No vendas a quien no puede comprar – Usuarios, Influyentes y Decisores
Una regla de oro y sabiduría común dice:
“¡Nunca vendas a quienes no pueden comprar!"
Como a menudo decía uno de nuestros apreciados colegas de IBM,
– Hay unas pocas personas en el proceso de compra a las que tienes que conseguir que digan «sí», todos los demás implicados sólo pueden decir «no», así que ve a vender a los primeros, pero asegúrate de que les gustas a los otros.
En situaciones complejas de ventas B2B, cuando:
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- vendes a un precio premium – por encima de la media,
- la implantación de tu producto implica un cambio importante o una transformación
- la implantación involucrará a muchos usuarios y stakeholders
… en el cliente, es imprescindible que los beneficios (percibidos por el cliente) han de superar el «dolor», es decir, el coste de la implantación.
Independientemente de tu precio, el coste global para el cliente no es solo tu presupuesto, engloba muchas cosas y es, por tanto, mucho más elevado que éste. El proyecto de implementacion muchas veces tambein toca multiples departamentos. Por tanto, tenemos que demostrar que el beneficio global es mayor que este coste. Hemos de invertir nuestro tiempo en las personas que pueden apreciar plenamente estos beneficios: las que pueden decir que sí.
El verdadero coste de decir «sí» a tu propuesta
Aunque regaláramos toda la solución gratis, en las situaciones Value Based (basadas en el valor), el cliente puede negarse o retrasar la decisión. ¡No es una cuestión de precio!
A medida que nos acercamos a la firma de la compra, aumentan las dudas e inquietudes sobre todo el proyecto. Esto es absolutamente normal. En este punto, el precio es prácticamente irrelevante. La duda y el riesgo percibido pesan más en el lado de las «razones para no comprar» de la balanza, junto con el coste interno del proyecto de cambio, haciendo que tu precio sea una cuestión menor en comparación.
¡Jamás intentes compensar las preocupaciones y los miedos del cliente bajando el precio!
En el artículo sobre por qué los operaciones «pipeline» fracasan y se retrasancomentamos qué se puede hacer al respecto para que el proceso no se nos vaya de las manos. En este articulo estudiamos aspectos fundamentales en este aspecto – los «stakeholders» y los «decision makes». Hemos de saber muy bien quiénes son los que mas influyen y quiénes de verdad toman las decisiones.
De lo contrario, pueden detener, desechar o paralizar nuestro acuerdo en cualquier momento entre ahora y la firma. Tenemos que asegurarnos de que no lo hagan.
Una decisión de negocio importante no suele tomarla una sola persona. Si realmente queremos asegurar que el cliente (la empresa) firme con nosotros, tenemos que reconocer este aspecto y asegurarnos de que sabemos quién es quién en la empresa, y trabajar para asegurar el acuerdo en múltiples frentes.
Decisores, Usuarios e Influyentes
¿A quién debemos buscar?
En general, la mayoría de las empresas de un mismo sector tienen estructuras internas similares (los títulos suelen variar mucho más de un sector a otro). Por eso es una buena idea dibujar un mapa de patrones de decisión y las estructuras de toma de decisiones típicas de cada industria objetivo. Mapea y describe a las figuras decisorias del sector y búscalas. Esto te será útil más adelante en el proceso de Account Planning, cuando crees planes de cuentas para empresas concretas, ya con nombres y apellidos
Los circulos de influencia
Algunos tipos, o «personas» con que nos encontramos a menudo, y quienes querrás mapear primero listamos a continuacion:
Decisor – power sponsor
- Toma la decisión final SÍ/NO
- Puede ser una mera aprobación formal
- Puede ir en contra de las recomendaciones del equipo
- Bien protegido y muchas veces casi invisible
Aspectos a tener en cuenta
- Asegurate de que es el verdadero «decision maker»
- Si no hay acceso directo, ¿qué otros actores tienen el oído y confianza de éste?
Experto – Influencer
- Ve las cosas desde un punto de vista funcional
- Un filtro en el proceso
- Puede decir NO, pero no el SÍ que necesitamos
Aspectos a tener en cuenta
- Involucrar desde el inicio o primeras fases del proceso.
- ¿Se presenta la oferta de forma que el influencer la entienda y la respalde?
- ¿Sabemos cuál es su actitud hacia nosotros?
El usuario
- En general, son muchos, varias funciones profesionales.
- Impulsan quién utilizará la solución y los acuerdos de soporte que se contratarán.
- Influyen en las decisiones si se les pregunta, aunque no siempre se les tiene en cuenta.
Aspectos a tener en cuenta
- Asegurate de involucrar y consultar al menos un número limitado de usuarios.
- Pregúntate qué dirán de nosotros si se les preguntan.
- Valora el esfuerzo y el retorno de la inversion de involucrar muchos usuarios.
El «sponsor» – apoyo interno
- Un «sponsor» o patrocinador interno quiere que tengamos éxito. O bien le hace quedar bien dentro de la organización, o bien simplemente quiere conseguir que las cosas se hagan mejor.
- No necesariamente pertenece a los equipos de dirección, pueden estar fuera de los contactos habituales, pero ha de poder influenciar el proceso.
- Un «Sponsor» nos apoyará de manera informal con información, asesoramiento, etc.
Aspectos a tener en cuenta
- ¿Tiene un «Sponsor» para este proyecto?
- ¿Tiene suficiente poder interno para impulsar la operación a nuestro favor?
- ¿Entendemos los «pains» y «gains» personales, las ventajas de nuestra propuesta para el sponsor?
Ten cuidado: Igual que puedes encontrar sponsors que te apoyen, también puede haber sponsors de la competencia con los mismos poderes que el sponsor, pero que trabajarán en nuestra contra: ¡los llamamos anti-sponsors!
El mapa de interesados: Stakeholders
El dolor fluye a través de toda la organización
Tanto para los “decision makers” como para las personas mas influyentes, tenemos que estudiar y entender las motivaciones profesionales y/o personales, para poder construir un argumento individual basado en valores para ellos. ¿Qué les quita el sueño a estas personas? ¿Qué les entusiasmaría realmente?
Se trata de hacer un ejercicio de reflexión adicional e intentar trazar un mapa del «quién es quién» en la empresa. Para empezar, aquí tienes algunos ejemplos: motivaciones profesionales típicas asociadas a diferentes funciones.
Algunos ejemplos:
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- Un CFO tendrá consideraciones financieras y de flujo de caja; escuchará argumentos centrados en aumentos de productividad, menores costes, menos existencias, menos CAPEX, condiciones de pago y modelos de suscripción.
- El director de operaciones se fijará en la productividad, el menor riesgo de paradas de producción, la eficiencia, la menor rotación de personal, la satisfacción laboral, la precisión en las entregas y la calidad.
- Un Jefe de Proyecto se interesará por acortar los plazos, cumplir los requisitos, controlar estrictamente el presupuesto, etc.
- Preguntar las cosas más acertadas a las personas adecuadas es fundamental, y para ello debemos comprenderlas, saber quiénes son y qué hacen y piensan. Así de fácil.
Si el contrato es importante, es fundamental invertir el tiempo necesario para anclar la decisión con el mayor número posible de estas personas.
Si se trata de un pedido menor, probablemente tendremos que apoyarnos sólo en el “sponsor” para hacer la venta interna. Hemos de aplicar sentido común para valorar el esfuerzo razonable.
