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Café Virtual de ventas: Find & Focus – ¡Invierte tu tiempo donde realmente marcas la diferencia!

Sobre el evento:

 

Find & Focus o “Busca, Encuentra y Enfócate” – Invierte tu tiempo donde realmente marcas la mayor diferencia y añades el máximo valor. Y eso no siempre es donde pensabas…

 

No cabe duda de que la empresa debe mantener contentos a sus clientes más importantes, pero a la vez los comerciales debemos centrarnos en crecer nuestras cuentas mediante la venta cruzada y el upselling, así como en ganar negocio quitando clientes a la competencia. Nuestros estudios demuestran, por el contrario, que muchos equipos de ventas dedican sólo  20-30% del tiempo a los clientes con alto potencial de crecimiento, mientras el 70-80% restante es destinado a los clientes fieles que ya les compran todo. ¿No debería ser al revés?

 

Conoce los distintos métodos de segmentación y dónde y por qué utilizarlos para maximizar el efecto de tu esfuerzo de ventas. Céntrate en dónde marcas la mayor diferencia seleccionando a los clientes con el mayor potencial para crecer, ¡para luego arrasar en cada reunión!

 

IDIOMA: Castellano

 

PARA TI

  • Director comercial o jefe de ventas
  • Responsable de Sales Excellence y Coach comercial
  • Comerciales con responsabilidad de planificación

 

AGENDA

11:00 – 11:30

  • Bienvenidos
  • Calentamos motores
  • El mercado – un guiso con muchos sabores
  • Mirar las ventas ¿O lo que hacemos para conseguirlas?
  • Estrategias para arrasar
  • Experiencias

 

11:30 – 11:45

  • Q&A Preguntas, Discusión y …. ¿Respuestas?
 
 

Detalles

Fecha: 21 Marzo 2024
Hora 11:00 – 11:45 CEST
Online
 
¡Apuntate ahora!

 

Sobre el ponente

 

Niklas Lagerblad

Founder - Sales Management Consultant
Niklas suma 20 años de experiencia en Country Management y Dirección Comercial en multinacionales como IBM, Ericsson y Telelogic. Aunque de origen sueco, tiene su base en el sur de Europa, trabajando actualmente desde Barcelona, España. Se especializa en los retos del liderazgo y la dirección comercial en ventas complejas de sistemas de alto valor en mercados B2B.

Café Virtual de Ventas: Coaching Comercial – la herramienta mas potente para un impacto duradero

Sobre el evento:

 

Los 5 mejores consejos para un Coaching de Ventas eficaz.

 

Según datos de CSO Insights, el 88% de las empresas con mejores resultados dedican un tiempo considerable al coaching de cada representante de ventas, mientras que, en general, menos de 1/3 de las organizaciones lo hacen.

 

El efecto positivo del coaching es indiscutible, pero sin embargo la mayoría de las empresas lo ignoran, considerándolo una práctica recomendable pero meramente » buena para tener», en lugar del motor fundamental del éxito que realmente es.

 

En esta sesión hablaremos de las experiencias de programas de coaching y de los escollos que hay que evitar. Aprende a implantar el coaching de ventas como parte natural de tu actividad diaria.

 

IDIOMA: Castellano

 

PARA TI

  • Director comercial o jefe de ventas
  • Responsable de Sales Excellence y Coach comercial

 

AGENDA

 

11:00 – 11:30

  • Bienvenidos
  • Calentamos motores
  • Coaching vs Mentoring vs Dirección ¿Que son?
  • Definimos el coaching comercial
  • Técnicas y consejos
  • Experiencias

 

11:30 – 11:45

  • Q&A Preguntas, Discusión y …. ¿Respuestas?

 

 

Detalles

Fecha: 7 Marzo 2024
Hora 11:00 – 11:45 CEST
Online
 
¡Apuntate ahora!

 

Sobre el ponente

 

Davide Neri

Consultant and Trainer - Y-ourway Street Tour
Davide ayuda a empresas en procesos de transformación, ayudando a los lideres como a sus equipos a alcanzar sus objetivos a través de potentes herramientas de liderazgo y aprovechando plenamente el poder de sus relaciones. Nos ayuda a adquirir mayor auto-conciencia lo cual mejora la toma de decisiones tanto para nuestras carreras profesionales como en nuestras vidas en general. Especializado en Consultoría Educativa, Formación, Coaching Ejecutivo, Gestión de Conflictos y Habilidades Sociales.

Niklas Lagerblad

Founder - Sales Management Consultant
Niklas suma 20 años de experiencia en Country Management y Dirección Comercial en multinacionales como IBM, Ericsson y Telelogic. Aunque de origen sueco, tiene su base en el sur de Europa, trabajando actualmente desde Barcelona, España. Se especializa en los retos del liderazgo y la dirección comercial en ventas complejas de sistemas de alto valor en mercados B2B.

Tus OKRs “clavados”: redacta objetivos productivos

Introducción a los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

 

Como Directores Comerciales, siempre estamos buscando formas de mejorar la forma de trabajar del equipo, aumentar los ingresos y mantenernos por delante de la competencia. Una forma de alcanzar estos objetivos es aplicar la metodología de Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results – OKR).

 

 

Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son una forma de definir metas para tu equipo. Son utilizados por algunas de las empresas con más éxito del mundo, como Google y Facebook. Los OKRs fueron desarrollados por primera vez por Intel en la década de 1980 como forma de alinear a sus empleados en torno a objetivos específicos, y posteriormente popularizados por el inversor John Doerr en su libro «Measure What Matters» . SegúnAndy Grove, antiguo CEO de Intel «Habíamos probado muchos otros enfoques antes de llegar a los OKRs pero ninguno funcionó tan bien».

 

En este artículo, exploraremos cómo las organizaciones de ventas incluso en las pequeñas y medianas empresas pueden implantar los OKRs para mejorar sus procesos de ventas y aumentar los ingresos.

 

 

 

Definición y componentes de los OKRs

 

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una forma sencilla pero potente de establecer guiar y orientar tu equipo. Te ayudan a centrarte en lo que más importa, alinearte en torno a las prioridades e impulsar los resultados.

 

Los OKRs tienen 3 componentes principales:

 

    • Los objetivos son declaraciones de alto nivel que definen la finalidad de tu empresa o proyecto. Un objetivo podría ser «aumentar los ingresos un 10%» o «mejorar los índices de satisfacción de los clientes». Es importante que los objetivos sean medibles, para que puedas seguir su evolución a lo largo del tiempo.

 

    • Los resultados clave (Key Results) son comportamientos o consecuencias que necesita cada persona de tu equipo para alcanzar un objetivo: por ejemplo, «Conseguir un 90% de éxito en todos los proyectos» o «Aumentar un 20% los seguidores en redes sociales».

 

    • Tareas: Las actividades que realizas para conseguir los Key Results, que a su vez te conducen a los Objetivos. Evaluando nuestra capacidad para realizar las tareas, puedes entrenarte, formarte y prepararte mejor para alcanzar los objetivos.

 

    • La ponderación es un componente adicional opcional de los OKRs que ayuda a priorizar qué resultados clave deben recibir más atención que otros; puede basarse en la importancia (por ejemplo, la generación de ingresos), el nivel de dificultad (por ejemplo, aumentar las tasas de retención de clientes), la urgencia (por ejemplo, lanzar nuevas características del producto antes de que lo hagan los competidores), etc.

 

 

 

Ventajas de utilizar los OKRs para la gestión de objetivos

 

  • Mejora de la comunicación: Los OKRs son una forma clara de comunicar los objetivos y el progreso, lo que ayuda a los equipos a mantenerse en la misma línea.

 

  • Mejor colaboración: Cuando todo el mundo sabe para qué está trabajando, le resulta más fácil colaborar eficazmente.

 

  • Se fijan objetivos más eficazmente: Los OKRs te ayudan a fijar objetivos que se alinean con la estrategia más amplia de tu organización, de modo que puedas lograr resultados más impactantes… ¡y divertirte haciéndolo!
 
 

 

Crear una cultura de responsabilidad con OKRs

 

El objetivo de cualquier empresa es crear una cultura de responsabilidad. Esto puede hacerse centrándose en los OKRs, que son los resultados clave que quieres que alcance tu equipo.

 

Por ejemplo, si trabajas en ventas y tu objetivo es «aumentar nuestros ingresos un 20% este año», entonces un resultado clave sería «aumentar los leads de ventas en un 10%». Cada empleado tiene su propio conjunto de objetivos y resultados clave, de modo que sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que la empresa en su conjunto alcance sus metas.

 

Los OKRs no son solo una herramienta de RRHH. Son una forma de que toda la empresa, desde el CEO hasta los empleados que acaban de llegar, trabajen juntos por un objetivo común. Cuando todo el mundo trabaja por un objetivo y sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que ese objetivo se cumpla, entonces es fácil que se sientan comprometidos con su trabajo.

 

Por eso son tan eficaces los OKRs. Dan a los empleados una idea clara de lo que se espera de ellos, y ayudan a todos los implicados en la empresa a comprender cómo encajan sus tareas diarias en el panorama general. Los estudios demuestran que las organizaciones, por el mero hecho de trabajar con objetivos claros, acordados y estimulantes, aumentan la productividad hasta un 15%. Con una estructura de feedback y medición que nos diga continuamente cómo lo estamos haciendo, ese efecto casi se duplica.

 

 

 

Reglas básicas para redactar objetivos y resultados clave eficaces

Algunos aprendizajes clave en torno a los objetivos y los OKRs

 

      • Establece objetivos SMART. SMART es el acrónimo de Specific (Simple), Measurable (Medible), Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time-bound (Limitado en el tiempo).

 

      • Utiliza el modelo en cascada para fijar objetivos a todos los niveles de tu organización o equipo. Esto significa que cada nivel tiene su propio conjunto de OKRs que descienden en cascada a partir de objetivos de nivel superior (es decir, los OKRs de un director de departamento descienden en cascada a partir del objetivo anual de su empresa).

 

      • Asegúrate de que tus resultados clave son realistas: no quieres que sean demasiado fáciles ni demasiado difíciles; deben ser desafiantes pero alcanzables dentro del plazo que te has asignado para conseguirlos.

 

      • Los resultados clave deben ser accionables, es decir, ¡la persona responsable debe entenderlos y saber qué hacer con ellos! Trabaja OKRs más orientados a la actividad y a los detalles cuando la persona sea menos hábil con la tarea que tiene a mano, y permítete estar más orientado a los resultados cuando la persona ya posea esa habilidad y sepa perfectamente lo que tiene que hacer.

 

 

Nota: La gestión del cambio requiere, por definición, que las personas hagan algo nuevo. Esto significa que, independientemente de la antigüedad de la persona, le ayudarán más los KRs orientados a la actividad que los resultados de nivel superior. ¿Podemos ayudarte? ¡Háznoslo saber!

 

 

 

Herramientas que te ayudan a redactar y alcanzar tus OKRs

El primer paso para alcanzar tus OKRs es establecerlos. Puedes utilizar las siguientes herramientas para ayudarte a hacerlo:

 

  • Plantilla de Objetivos y Resultados Clave (OKR)
  • Plantilla de Google Docs
  • Plantilla de Microsoft Excel
  • Programas específicos, algunos ejemplos
    • Quantive: conectar el alto nivel con la contribución individual
    • Leapsome – Performance Management y aprendizaje personalizado
    • Culture Amp – Performance Management y compromiso de los empleados
    • profit.co
    • etc etc

 

 

Ejemplos de OKRs de equipo bien redactados

Aquí encontrarás algunos ejemplos de OKRs del equipo de ventas, la web está llena de ejemplos y sugerencias de OKRs en los que puedes inspirarte. Recuerda que los KR deben ser realmente SMART y accionables.

 

  1. Objetivo: Aumentar los ingresos del departamento de ventas en un 15%.

Resultados clave:

        • Maximizar el valor de mi pipeline hasta los $250.000 cada trimestre
        • Mejorar la tasa de éxito y cierre del 15% al 30%
        • Implantar un sistema de evaluación del rendimiento basado en las actividades
        • Aumentar las llamadas programadas por vendedor de dos a siete por semana

 

  1. Objetivo: Reducir el tiempo medio que se tarda en cerrar una venta de 9 meses a 6 antes del 31 de marzo.

Resultados clave:

        • Reducir un 30% el tiempo desde el contacto inicial hasta realizar una demo
        • Reducir un 30% el tiempo desde la demo hasta el WIN
        • Mejorar el proceso de ventas implantando un nuevo programa de formación en ventas

 

  1. Objetivo: Mejorar la eficacia de nuestro equipo de ventas

Resultados clave:

        • Impartir sesiones de formación mensuales para cada etapa del ciclo de vida del cliente
        • Aumentar la tasa de conversión del 10% al 30%
        • Recibir respuesta positiva del 90% de nuestros clientes en la encuesta sobre la percepción del equipo de ventas

 

Quizá quieras encontrar más inspiración en la página “What Matters”

 

 

 

Errores comunes al establecer y alcanzar los OKRs

 

Además de comprender los aspectos básicos del establecimiento y la consecución de los OKRs, es importante que evites los errores más comunes. Aquí tienes algunas cosas a tener en cuenta:

 

        • Asegúrate de que tus objetivos son realistas.Si te fijas objetivos poco realistas, pueden ser inalcanzables y provocar frustración o decepción cuando no se cumplan.

 

        • No gestiones las expectativas estableciendo expectativas bajas para ti o para los demás con el fin de que parezcan mejores de lo que son en realidad. Esto puede llevar a la gente a sentir que su trabajo no es lo suficientemente bueno o digno de reconocimiento si no cumple esta nueva referencia establecida artificialmente a la baja por la dirección (y, por tanto, no alineado con la realidad).
        • Redactar Key Results sobre los que la persona no sabe cómo actuar. Los Resultados Clave deben ser simples, medibles y limitados en el tiempo. Si no sabes cómo actuar para conseguir un objetivo, entonces no es realmente un objetivo, sino simplemente un deseo que podría hacerse realidad por casualidad. Por ejemplo: «Quiero perder peso» no es suficientemente específico, pero «Correré al menos 30 minutos tres veces por semana» sí lo es, porque especifica la actividad y la frecuencia con la que debe realizarse para que alcances tu objetivo de perder peso.
        • Demasiado tiempo entre revisiones: Los OKRs son directrices tácticas para la acción, no objetivos de bonus anual ni normas que se tienen que cumplir sí o sí. Dales una revisiones frecuentes, que sean ligeras y breves: 30-45 minutos cada 2-3 semanas es mejor que una sesión trimestral de 2 horas que se convierte en todo menos dinámica y creativa. Si un OKR no alcanza los resultados deseados, no esperes al final del trimestre para corregir el rumbo.

 

 

 

Comparación de los OKRs con otros marcos y términos relacionados

 

Desde la introducción de los objetivos y la gestión por objetivos en los años 50, se han desarrollado y utilizado muchos modelos y marcos. Veremos algunos modelos fundamentales con los que entrarás en contacto. Una breve comparación de los OKRs con otros marcos de gestión de objetivos:

 

La Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para medir el rendimiento de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, métrica del cliente, procesos empresariales internos y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aunque ambas herramientas utilizan un enfoque similar para medir el rendimiento en múltiples dimensiones de la estrategia de una organización, difieren significativamente en cómo definen el éxito: La Balanced Scorecard mide los resultados, mientras que los OKRs miden el progreso hacia la consecución de esos resultados a lo largo del tiempo.

 

MBOs: La dirección por objetivos (Management by objectives – MBO) es otro marco bien conocido que funciona de forma similar a los demás. Alinear los objetivos, crear un plan de acción y medir el rendimiento son componentes clave de las MBOs, como lo son en todas partes. Sin embargo, los MBOs se diferencian de los demás marcos en que primero definen los objetivos y luego miden el rendimiento en función de ellos. Esto difiere de balance scorecards y los OKRs, que se centran en medir los resultados en lugar del progreso hacia esos resultados.

 

SMART no es realmente un framework, sino un buen consejo sobre CÓMO escribir objetivos en cualquier contexto. Cuando escribimos objetivos, los hacemos siempre Simples, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Limitados en el tiempo. Los OKRs también tienen estas características.

 

KPIs – significa «Key Performance Indicators» (Indicadores Clave de Rendimiento) y representa medidas cuantificables que realizan un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo. Puedes seleccionar KPIs para múltiples ámbitos organizativos, incluyendo objetivos de proyecto, individuales, departamentales o empresariales.

 

Los objetivos BHAG son las siglas en inglés de «Big, Hairy, and Audacious Goals» (Objetivos Grandes, Complicados y Audaces). Se refieren a objetivos estratégicos o empresariales desafiantes y a largo plazo que tu organización utiliza para guiarse. Comparable a la visión de la empresa y a la misión que se ha impuesto. Se adelantan al futuro, pero ayudan a dirigir a los empleados hacia una acción eficaz.

 

4DX – 4 disciplinas de ejecución de la estrategia– un marco desarrollado por la firma Franklin Covey. Propone cuatro disciplinas básicas para ayudar a las personas y a los equipos a alcanzar sus objetivos. Estas disciplinas incluyen:

            • Céntrate en lo tremendamente importante: Los equipos y las personas deben centrarse en no más de dos objetivos “Wildly Important Goals – WIGs” (Objetivos tremendamente importantes).

            • Actúa sobre los indicadores principales (medida principal): céntrate en las actividades que impulsan los mejores resultados, donde los indicadores que van con retraso describen lo que quieres conseguir y las medidas principales describen las actividades que impulsan hacia el objetivo

            • Mantén una performance scorecard: los equipos deben tener acceso a una scorecard visible que les permita saber si tienen éxito o no

            • Crea una cadena de responsabilidad: Las personas de todos los niveles se responsabilizan de sus objetivos mediante sesiones semanales de WIG en las que habla de los compromisos, las revisiones del rendimiento y los planes de mejora

 

 

Conclusión y recursos para seguir aprendiendo

 

Los OKRs son una forma eficaz de medir el progreso y de hacerte responsable. Pueden utilizarse tanto para objetivos personales como para objetivos de toda la empresa.

 

Son un framework sencillo que puede utilizar cualquier persona en cualquier ámbito. Si te interesa saber más sobre los OKRs, aquí tienes algunos recursos:

 

 

Descubriendo los secretos: Tiempo proactivo – La clave para alcanzar los objetivos

¿Te cuesta cumplir tus objetivos? ¿Sientes que siempre vas con retraso y que nunca acabas de ponerte al día? Es hora de tomar el control de tu tiempo y empezar a hacer un seguimiento de tu tiempo proactivo.

Así es, haciendo un seguimiento del tiempo que dedicas a las actividades que controlas, puedes empezar a recuperar el control de tu día y alcanzar esos objetivos tan esquivos. Y no es tan difícil como parece.

En este artículo, exploraremos las ventajas de seguir y gestionar tu tiempo proactivo, cómo hacerlo y algunos riesgos comunes que debes evitar. Así que, ¡manos a la obra!

Las ventajas de controlar y gestionar el tiempo proactivo.

 

El beneficio más importante de gestionar tu tiempo proactivo es el aumento de la productividad. Ser consciente de cómo empleas tu tiempo te permite planificarlo y hacer ajustes para asegurarte de que lo utilizas de la forma más productiva posible. Por ejemplo, si descubres que dedicas demasiado tiempo a las solicitudes de ayuda que te llegan de los pequeños clientes, puedes encontrar formas inteligentes de minimizar este tiempo y ajustar tu planificación para asignar más tiempo a los clientes importantes. Si has decidido que necesitas prospectar un determinado número de nuevos clientes, durante un determinado número de horas al día debes dar prioridad a esto sobre las solicitudes entrantes, incluso de grandes clientes. Y así sucesivamente. Se trata de que TÚ decidas qué hacer con el tiempo.

 

Mejora de la gestión del tiempo.

 

Un beneficio claro de controlar y seguir tu tiempo proactivo es la mejora de la gestión del tiempo en general. Cuando sepas en qué se te va el tiempo, podrás empezar a gestionarlo. Tomarás mejores decisiones sobre cómo emplear tu tiempo en el futuro. Por ejemplo, si ves que dedicas mucho tiempo a tareas que no producen resultados, puedes decidir centrarte en tareas diferentes en el futuro. Esto significa que no sólo aumenta tu productividad inmediata, sino también tu capacidad para hacer planes mejores y más potentes.

 

¡La oportunidad de seguir realmente tu plan!

 

Y, por último, el seguimiento de tu tiempo proactivo te devuelve el control: la oportunidad de seguir realmente tus planes y convertirlos en realidad. Con demasiada frecuencia, la gente hace planes pero luego no los cumple. Haciendo un seguimiento de tu tiempo proactivo, puedes hacerte responsable y asegurarte de que realmente estás siguiendo tus planes.

 

 

Cómo controlar tu tiempo proactivo.

 

Así pues, el primer paso para recuperar el control sobre tu tiempo, es saber en qué punto te encuentras actualmente. Necesitas una forma sencilla de controlar el tiempo que dedicas. La mayoría de las iniciativas de concienciación sobre el tiempo que fracasan lo hacen porque la gente rechaza la idea de dedicar tiempo adicional a administrar y registrar cada movimiento. No aumentes tu carga. Utiliza los recursos existentes.

 

Control sencillo

 

Para hacerte una idea de dónde pasas el tiempo, empieza por los lugares donde se registraron tus actividades durante las dos últimas semanas (o cualquier periodo que quieras incluir). Normalmente miro mi calendario (que exporta todas las actividades y reuniones en una lista con las actividades y su duración) y las actividades registradas de CRM (si tienes registradas las actividades de los clientes, y deberías tenerlas). Esto te dará una buena idea de cuánto tiempo dedicas realmente a las actividades relacionadas con los clientes, así como de cuánto tiempo dedicas a otras tareas.

 

Clasifica

 

Clasifica tus actividades en función de

  • PROACTIVO Trabajo con clientes que forma parte de mi plan de ventas – tiempo proactivo planificado
  • REACTIVO Trabajo recibido de clientes – iniciado por clientes ( solicitudes, apoyo, extinción de incendios)
  • otros: tareas no relacionadas con clientes en outlook. Esto te ayudará a ver dónde se emplea la mayor parte de tu tiempo, y si eres capaz o no de centrar suficiente atención en los clientes.
  • Otras tareas que no registras. Intenta hacer una estimación. Una forma de pensar podría ser que todo dentro de una semana de 40 horas que no esté en ninguna de las categorías anteriores,

Más adelante, quizá quieras empezar a utilizar etiquetas y categorías en tus calendarios de reuniones para facilitar un poco el análisis.

 

Determina el % y las horas de cada categoría

 

Una vez que hayas clasificado tus actividades, es útil determinar el porcentaje y las horas dedicadas a cada categoría. Esta información puede utilizarse para crear una programación más equilibrada que asigne más tiempo a las tareas relacionadas con el cliente.

 

 

Haz un plan que puedas cumplir.

 

Si quieres mejorar tu productividad y alcanzar realmente tus objetivos, tienes que comprometerte con el tiempo proactivo: el tiempo que tú controlas, en lugar de reaccionar a las demandas de los demás.

 

Establece objetivos realistas de proactividad

 

Establece un objetivo sobre el tiempo que dedicarás a conseguir tus planes. ¿De cuánto tiempo para vender dispones realmente?

 

No es realista esperar que TODO el tiempo se dedique al plan y a la venta proactiva. Suponer que todo el tiempo disponible se dedica a las actividades previstas hará fracasar casi con toda seguridad cualquier plan de ventas. ¿Cuánto tiempo debe dedicarse a las solicitudes entrantes, la resolución de problemas, la extinción de incendios, las reuniones internas, las formaciones, etc.?

 

Bloquea y asigna el tiempo

 

Una vez que sepas en qué se te va el tiempo, es hora de empezar a programar temporizadores para asignar bloques de tiempo específicos a actividades proactivas. Por ejemplo, puedes programar un temporizador durante 30 minutos para trabajar en una tarea concreta, y luego hacer una pausa de 5 minutos antes de empezar la siguiente tarea.

 

Seguimiento diario del tiempo comprometido

 

Asegúrate de hacer un seguimiento diario para asegurarte de que sigues por el buen camino. En lugar de centrarte en las tareas individuales de tu plan, mira la foto más global. ¿Realmente utilizaste todo el tiempo que habías reservado para el trabajo proactivo?

Si lo haces al final de cada día y tomas nota de ello, la revisión de final de mes será mucho más fácil, y podrás hacer pequeños ajustes sobre la marcha.

 

¡Recupera el control de tu bandeja de entrada!

 

La bandeja de entrada es tu mejor amiga y tu peor enemiga al mismo tiempo, por lo que resulta útil controlarla para reducir las molestias y la sobrecarga. Aquí tienes algunas formas de hacerlo:

 

  • En primer lugar, crea plantillas de emails para las conversaciones que mantienes habitualmente. Así ahorrarás tiempo y no tendrás que dedicar tiempo a pensar en la respuesta perfecta.
  • A continuación, crea rápidamente un sistema de archivo de carpetas para tu bandeja de entrada. Esto te ayudará a organizar tu bandeja de entrada rápidamente y te facilitará encontrar los correos que necesitan una respuesta al final del día o de la semana.
  • Por último, reserva y bloquea tiempo cada día para responder a los emails en lugar de reaccionar según los recibes. A menos que un email sea urgente y requiera tu atención inmediata, date un tiempo para concentrarte y prepararlo para el día siguiente.

 

 

Haz que la asignación proactiva del tiempo forme parte de los objetivos

 

También es importante que la asignación proactiva del tiempo forme parte de tus objetivos generales. De este modo, podrás responsabilizarte y asegurarte de que progresas hacia tus objetivos.

 

 

Errores comunes en la gestión proactiva del tiempo

 

Uno de los peligros más comunes cuando trabajas con tu tiempo proactivo es comprometerte en exceso y planificar demasiados objetivos simultáneamente. Esto ocurre cuando intentas asignar demasiado tiempo a demasiadas tareas, o cuando intentas hacer demasiadas cosas en un solo día. Lo más probable es que ocurriera siempre, también antes de empezar con la gestión del tiempo proactivo, pero entonces no disponías de datos para identificar el problema.

 

Cuando esto ocurre, es importante dar un paso atrás y reevaluar tus prioridades. Intenta centrarte en las tareas más importantes, y reduce el número de tareas que intentas realizar en un día.

Otro reto es cuando todas esas peticiones entrantes de los clientes siguen interfiriendo con tus bloques de tiempo asignados. Es importante recordar que no puedes controlarlo todo, y que siempre surgirán cosas que no habías previsto. Trata de ser flexible con tu tiempo, y si llega una petición de un cliente que no esperabas, mira a ver si hay alguna forma de pasarla por los canales adecuados, o encuentra la manera de incluirla en tu horario.

Conclusión

 

El gran secreto para alcanzar los objetivos es comprometerte y gestionar tu tiempo proactivo. Haciendo esto, puedes aumentar tu productividad, mejorar tu gestión del tiempo, lo que al final te permitirá seguir finalmente tu plan. Hay diferentes herramientas disponibles, como las ayudas a la captación de clientes, el software CRM, la gestión de calendarios, la automatización y la programación previa de descansos. Bloquear y asignar el tiempo con pausas programadas de antemano y controlar mejor la bandeja de entrada son otras estrategias que se pueden utilizar para aprovechar al máximo tu día.

Para seguir y gestionar tu tiempo proactivo, estudia tus dos últimas semanas, clasifica tus actividades y establece objetivos para distribuir el tiempo. Después, elabora un plan con el que puedas comprometerte y que puedas seguir a diario. Algunos de los peligros más comunes al hacer un seguimiento del tiempo proactivo son comprometerse en exceso, recibir continuamente solicitudes de clientes y centrarse en demasiados objetivos a la vez. Tómate un momento de reflexión cada tarde y toma nota del día. ¿Ya has decidido qué hacer hoy? ¿O lo ha hecho otra persona?

 

 

 

¡Concéntrate! El dilema de si Prospectar nuevo mercado o crecer en Clientes existentes

Encontrar el Equilibrio: Captación de nuevos clientes o crecer los que tengo

 

Encontrar el equilibrio entre la prospección de nuevo mercado y buscar el crecimiento en la base de clientes existente no es fácil. Hay que buscar clientes nuevos para asegurar el futuro de la empresa, pero a la vez servir y crecer los que ya tienes. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio?

 

 

 

 

En este articulo, analizaremos las ventajas de la prospección y cómo puede ayudarle a hacer crecer su negocio. También exploraremos algunas formas de encontrar el equilibrio entre la prospección y el crecimiento en su base de clientes – sin sacrificar uno por el otro.

 

Prospección y captación de nuevos clientes es una cuestión de supervivencia.

La prospección es una parte esencial de cualquier proceso de ventas. Quizá el beneficio más obvio sea que la prospección es necesaria para encontrarte nuevos clientes y hacer crecer tu negocio.

Incluso en un mundo perfecto, sabemos que una pequeña parte de tus clientes se te irán cada año. Evidentemente, esto puede deberse a problemas por tu parte, (entonces harás bien en solucionarlos), pero muchas veces es que se deba a circunstancias completamente fuera de tu alcance, fábricas que se trasladan a otros continentes, cambio de contactos en la cuenta, fusiones de empresas o algunos incluso quiebran.

Con el tiempo, siempre hay que sustituir al menos el «churn», es decir los clientes que se van. Por cada cuenta que se va debes adquirir al menos una nueva. Si quieres compensar los ingresos de la cuenta perdida, incluso necesitas más cuentas nuevas, ya que cada cuenta rinde menos el primer año.

 

La prospección te mantiene alerta

Además, hay otras ventajas, como por ejemplo:

  1. Te ayuda a conocer mejor tu mercado objetivo. Hablando con clientes potenciales y obteniendo su feedback, aprenderás mucho sobre quién es tu mercado objetivo, qué quiere y cuál es la mejor forma de llegar a él.
  2. Te ayuda a mejorar tus habilidades de venta. Cuanto más practiques tu argumentario comercial y aprendas a manejar las objeciones, mejor se te dará vender.
  3. Te mantiene motivado. El acto de la prospección en sí es motivador, porque es una forma de actuar hacia tu objetivo de desarrollar tu negocio. Y cuando se produce esa venta, ¡la motivación es aún mayor!
  4. Crea relaciones y conexiones. Aunque un prospecto concreto no se convierta en cliente, la relación que construyas con él durante el proceso será valiosa por sí misma. Quién sabe, quizá te recomiende a otra persona más adelante.

 

El coste de la captación de clientes nuevos frente a crecer en tus cuentas existentes

¿Cuánto esfuerzo nos cuesta vender por un millón a prospectos, si lo comparamos con vender ese mismo millón a grandes clientes habituales?

Comparemos 3 escenarios, la prospección, el crecimiento de una cuenta existente y el mantenimiento de las ventas en una cuenta completamente conquistada

  • Prospects – Captar nuevos clientes es, con diferencia, el proceso que más tiempo consume entre los procesos de venta. En primer lugar, para los prospects exitosos que se convierten en clientes, el ciclo de ventas es más largo que para las cuentas conocidas. Ademas de establecer la necesidad, has de crear confianza en ti y en tu empresa. En segundo lugar, por cada venta exitosa a un prospect, ademas tendrás que contar el tiempo invertido en todos los que no acaban comprando. Podemos añadir entre 10 y 20 llamadas de prospección con otras empresas, entre 5 y 10 reuniones iniciales, entre 3 y 4 segundas reuniones y unas cuantas propuestas.
  • Crecimiento – Desarrollar y crecer la cuenta significa conseguir que compren algo nuevo, algo que no compraron ayer, ya sea a través de la venta cruzada de nuevas soluciones o la venta de funciones avanzadas o de más puestos. También puede ser la ampliación a nuevos departamentos, proyectos y sedes, por lo que también es vender algo nuevo a alguien que nos resulta (a nosotros) nuevo.
  • Mantener – Por ultimo, mantener las ventas con tus mejores clientes es a menudo considerado la máxima de las prioridades por los vendedores. Al fin y al cabo, ¡es ahí donde está el dinero! Sin embargo, es la parte que menos cuesta, y es donde el vendedor menos valor añade. Es importante, pero el trabajo duro ya se ha hecho previamente, por así decirlo.

Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estas tres opciones? Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estos dos aspectos? ¿Es siquiera posible? Una sencilla regla de oro puede ayudarnos en este caso. La captación de nuevos clientes requiere entre 5 y 15 veces más tiempo que la misma venta al cliente «de mantenimiento» del ejemplo anterior.

 

Un problema obvio pero fundamental del cliente » de mantenimiento» es que ya no tiene margen de crecimiento. No podemos crecerlo, ni compensar por posibles bajas, basándonos en la esperanza de que estos clientes superbuenos nos compren más.

 

Los clientes de crecimiento son mejores en este sentido. Requieren más trabajo, pero tenemos una relación comercial que funciona, por lo que el ciclo de introducir cosas nuevas aquí es más corto. Las tasas de éxito también son superiores a las que esperamos de la captación de nuevos clientes. En este caso contamos con un esfuerzo 2 a 4 veces mayor que el caso de simplemente conservar clientes fieles.

 

La cualificación es clave

Lo primero que hay que tener en cuenta es que no todos los prospects encajan igual de bien en tu negocio. Es importante cualificar tus prospects por adelantado para que no pierdas el tiempo persiguiendo leads que no van a convertirse. Hay algunas preguntas clave que te pueden ayudar a cualificar a un prospect nuevo:

  • ¿A qué necesidades responde este producto o servicio?
  • ¿Estas necesidades son urgentes?
  • ¿El cliente tiene un presupuesto asignado para esta compra?
  • Cuál es el proceso de toma de decisiones en este tipo de compra?
  • ¿Quién más interviene en la decisión?

Estas preguntas te ayudarán a determinar si merece la pena seguir a un cliente potencial. Si no cumple todos los criterios, quizá sea mejor seguir con otros prospects.

 

Cómo crecer en los clientes existentes sin sacrificar la prospección.

Sugerimos algunas formas de aumentar tus ventas en la cartera de clientes actuales sin sacrificar la prospección:

  1. Asegurate de siempre ofrecer productos o servicios adicionales a los clientes existentes – la venta cruzada y la venta adicional (“up-selling”) son formas estupendas de hacerlo.
  2. Trabaja programas de recomendación: el boca a oreja sigue siendo una de las formas de marketing más potentes que existen.
  3. Realiza campañas segmentadas: crea contenidos y campañas dirigidas específicamente a tus clientes actuales para conseguir que te recomienden a otros.

 

¡Es hora de equilibrar las horas!

Para equilibrar la prospección con el crecimiento de tu base de clientes, una buena gestión del tiempo es clave. Asegúrate de que dedicas tiempo suficiente a cada actividad, sin que una sufra a expensas de la otra.

 

Gestionar el tiempo – Prospección

 

He aquí algunos consejos para gestionar el tiempo y asegurar suficiente dedicación a la prospección:

  • Reserva un tiempo concreto al día o a la semana para la prospección. Esto te ayudará a mantenerte centrado y a asegurar el progreso. Como regla general, calcula entre 8 y 10 veces el tiempo por cada nuevo cliente que consigas.
  • Es un trabajo duro que por cada «sí» te den 10 «no», sólo para conseguir una reunión. Con concursos y ejercicios de llamadas en grupo, haz que sea divertido.
  • Utiliza un sistema CRM para seguir a tus leads, prospectos y clientes. Te ayudará a mantenerte organizado y a priorizar tu tiempo adecuadamente.
  • Aprovecha la automatización siempre que sea posible. Existen numerosas herramientas que automatizan las tareas repetitivas, liberando tu tiempo para actividades más importantes.

 

 

Gestión del Tiempo – Crecer en tu cartera actual

Del mismo modo, para aumentar ventas en base de clientes, aquí también la pieza clave está en gestionar muy bien tu tiempo. Has de asegurarte de que inviertes el tiempo suficiente en actividades que repercutirán directamente en tu cuenta de resultados, sin por ello descuidar otras áreas importantes de tu negocio.

 

Algunos consejos para gestionar tu tiempo – crecer en cuentas existentes:

  • Invierte en un software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Te ayudará a seguir los datos e interacciones de tus clientes, de modo que puedas comprender mejor sus necesidades y la mejor forma de atenderles.
  • Segmenta a tus clientes según su comportamiento de compra u otros criterios. Te permitirá centrar tu atención en los con que tienes más probabilidades de crecer las ventas y por tanto presentan el mayor «life-time-value».
  • Presta atención a encuestas de satisfacción del cliente para detectar actitudes en tus cuentas de crecimiento. Céntrate en vender a las que tengan buenos comentarios de las partes interesadas, y trabaja para mejorar la percepción de las demás.
  • ¡Baja la prioridad comercial en las cuentas que ya te compran todo lo que pueden! Para muchos esto puede resultar contradictorio, pero es muy importante – donde mas ventas recibes, es donde tu equipo de ventas añade menos valor. No hay que descuidarlos, apuesta 100% por la experiencia del cliente, PERO deja que otros equipos se encarguen de ello.
  • Crea campañas de marketing dirigidas basadas en una segmentación inteligente. De este modo utilizarás tus recursos de forma más eficaz y llegarás a aquellos que con más probabilidad responderán positivamente a tu mensaje.
  • Utiliza datos de campañas anteriores para orientar tus futuros esfuerzos de marketing. Esto te ayudará a perfeccionar tus estrategias y a distribuir mejor tu tiempo y tus recursos.

 

Conclusión

 

Si eres como la mayoría de los empresarios, entiendes la importancia tanto de la captación de clientes nuevos como del crecimiento en de cada cuenta en tu base de clientes. Sin embargo, encontrar el equilibrio entre ambas puede ser difícil. Centrarte demasiado en la prospección puede hacer que pierdas clientes, mientras que centrarte demasiado en los clientes existentes puede impedirte captar nuevos.

 

La clave está en encontrar un equilibrio entre ambas cosas. Prospectar sin perder clientes, y vender mas a los clientes existentes sin sacrificar la prospección. Al hacerlo, te asegurarás de que tu negocio siga prosperando.

El liderazgo te llevará muy lejos, pero sólo el management sabe a dónde vas…

Hace un par de semanas, me hicieron la pregunta sobre Líderes y Directivos, y sobre lo que es preferible, y que debemos ser. La respuesta es ambos. En los modelos de gestión, conviven, son complementarios y deben trabajar juntos. Nuestros 6 pilares de la Dirección Comercial no es ninguna excepción, las 3 piedras angulares de la Gestión de Ventas son Management – Liderazgo – Desarrollo de las personas según nuestro modelo.

 

 

 

 

¿Líder o Manager? ¡Ambos!

Management y Liderazgo son necesarios y complementarios. En su artículo de 1990 de la Harvard Business Review «Lo que realmente hacen los líderes», John P. Potter sostiene que tanto el management como el liderazgo son cruciales para el éxito de los ejecutivos a medida que avanzan en sus carreras.

 

 

El mito del líder nato

Uno de los conceptos erróneos más extendidos en el mundo empresarial actual es que existe una rivalidad entre liderazgo y gestión, y que sólo el liderazgo te llevará adonde quieres ir. A menudo se considera que el liderazgo consiste en carisma y visión, y que es algo con lo que se nace y para lo que se nace. El liderazgo es diferente de la gestión, si, pero no se trata de tener una personalidad determinada ni de haber sido elegido por un poder superior.

 

Las habilidades de liderazgo no se adquieren al nacer, algunos rasgos de personalidad pueden facilitarte su desarrollo, ¡pero no hay duda de que todos podemos adquirirlas, desarrollarlas y perfeccionarlas!

 

Es cierto que muchas grandes empresas actuales tienen demasiada administración, management y estructuras y a menudo carecen del espacio y la energía necesarios para cultivar el liderazgo adecuado. Han de desarrollar su capacidad global de liderazgo identificando a las personas con más potencial y ofreciéndoles oportunidades para crecer. Sin embargo, es importante recordar que un liderazgo potente por sí solo no es suficiente sino que debe equilibrarse con una gestión y management potentes. Una empresa de éxito necesita tanto el liderazgo sólido como la gestión eficaz.

 

El liderazgo consiste en afrontar el cambio y ser capaz de inspirar y guiar a los demás para que trabajen hacia una visión en común. La gestión, por otra parte, consiste en hacer frente a la complejidad y mantener el buen funcionamiento de las operaciones cotidianas.

 

 

 

 

En esencia:

 

 

 

Las habilidades de gestión, como planificar, organizar y controlar, son esenciales para mantener las operaciones cotidianas de una empresa. Sin embargo, las habilidades de liderazgo, como visionar, inspirar y guiar, son necesarias para impulsar el cambio – crear y implementar la estrategia que lleve a la empresa al siguiente nivel.

 

 

 

El papel de líder frente al del manager

El papel del líder es proporcionar dirección y marcar el rumbo de la organización, mientras que el papel del gestor es garantizar que la organización funcione como un reloj, con fluidez y eficacia.

Los mejores líderes son los que saben equilibrar estas dos funciones con eficacia, siendo capaces tanto de dirigir como de gestionar. Potter escribe que «los buenos líderes a menudo son buenos gestores, pero los buenos gestores no son necesariamente buenos líderes».

El artículo de Daniel Coleman de 2004 «What Makes a Leader» (Qué hace a un líder ) también subraya la importancia de las habilidades tanto de liderazgo como de gestión para triunfar en el mundo empresarial.

 

 

 

El liderazgo es más necesario que nunca

Coleman destaca que el liderazgo ha cobrado cada vez más importancia en los últimos años, a medida que el entorno empresarial se ha vuelto más competitivo y volátil. Afirma que los líderes deben ser capaces de crear una visión de futuro e inspirar a los demás para que trabajen en la consecución de esa visión. Al mismo tiempo, hace hincapié en la importancia de las habilidades de gestión, afirmando que los directivos deben ser capaces de planificar, organizar y controlar las operaciones cotidianas de la organización, para garantizar que funcione sin problemas y con eficacia.

 

¿Qué nos convierte en líderes?

El artículo identifica los rasgos y características de los líderes exitosos. Afirma que los líderes eficaces reúnen una combinación de:

  • inteligencia emocional, IE – autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales, que permiten a los líderes conectar con sus empleados e inspirarlos.
  • Inteligencia cognitiva, IQ: pensamiento estratégico y resolución de problemas, que permiten a los líderes tomar decisiones eficaces.
  • experiencia técnica o temática en su campo- permite a los líderes comprender su industria y los retos a los que se enfrenta su empresa.

 

Aprender de los errores

Coleman también destaca la importancia de la adaptabilidad y la capacidad de aprender de los fracasos en el liderazgo. Afirma que los líderes que son capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes y aprender de sus errores tienen más probabilidades de tener éxito.

 

 

Conclusión

Las empresas deberían buscar activamente personas con potencial de liderazgo, darles oportunidades para crecer y utilizar tanto el liderazgo sólido como una gestión consolidada para que se equilibren y se apoyen mutuamente. De hecho, son múltiples las facetas de la dirección que requieren evaluación, desarrollo y perfeccionamiento continuos. A continuación encontrarás una colección de imágenes que muestran la función de nuestros 6 Pilares de la Dirección Comercial. ¡Esperamos que os resulten útiles!

 

No vendas a quien no puede comprar – Usuarios, Influyentes y Decisores


Una regla de oro y sabiduría común dice:

“¡Nunca vendas a quienes no pueden comprar!" 

Como a menudo decía uno de nuestros apreciados colegas de IBM,

 

– Hay unas pocas personas en el proceso de compra a las que tienes que conseguir que digan «sí», todos los demás implicados sólo pueden decir «no», así que ve a vender a los primeros, pero asegúrate de que les gustas a los otros.

En situaciones complejas de ventas B2B, cuando:

·

    • vendes a un precio premium – por encima de la media,
    • la implantación de tu producto implica un cambio importante o una transformación
    • la implantación involucrará a muchos usuarios y stakeholders

… en el cliente, es imprescindible que los beneficios (percibidos por el cliente) han de superar el «dolor», es decir, el coste de la implantación.

Independientemente de tu precio, el coste global para el cliente no es solo tu presupuesto, engloba muchas cosas y es, por tanto, mucho más elevado que éste. El proyecto de implementacion muchas veces tambein toca multiples departamentos. Por tanto, tenemos que demostrar que el beneficio global es mayor que este coste. Hemos de invertir nuestro tiempo en las personas que pueden apreciar plenamente estos beneficios: las que pueden decir que sí.

El verdadero coste de decir «sí» a tu propuesta

 

Cuando vendemos valor, resolvemos problemas críticos de negocio para el cliente, y el cliente aprecia el valor de ello. La solución es una combinación de productos y proyectos de transformación. Esto implica un proceso de cambio más costoso que el precio del producto en si.

 

Aunque regaláramos toda la solución gratis, en las situaciones Value Based (basadas en el valor), el cliente puede negarse o retrasar la decisión. ¡No es una cuestión de precio!

 

A medida que nos acercamos a la firma de la compra, aumentan las dudas e inquietudes sobre todo el proyecto. Esto es absolutamente normal. En este punto, el precio es prácticamente irrelevante. La duda y el riesgo percibido pesan más en el lado de las «razones para no comprar» de la balanza, junto con el coste interno del proyecto de cambio, haciendo que tu precio sea una cuestión menor en comparación.

¡Jamás intentes compensar las preocupaciones y los miedos del cliente bajando el precio!

 

En el artículo sobre por qué los operaciones «pipeline» fracasan y se retrasancomentamos qué se puede hacer al respecto para que el proceso no se nos vaya de las manos. En este articulo estudiamos aspectos fundamentales en este aspecto – los «stakeholders» y los «decision makes». Hemos de saber muy bien quiénes son los que mas influyen y quiénes de verdad toman las decisiones.

De lo contrario, pueden detener, desechar o paralizar nuestro acuerdo en cualquier momento entre ahora y la firma. Tenemos que asegurarnos de que no lo hagan.

Una decisión de negocio importante no suele tomarla una sola persona. Si realmente queremos asegurar que el cliente (la empresa) firme con nosotros, tenemos que reconocer este aspecto y asegurarnos de que sabemos quién es quién en la empresa, y trabajar para asegurar el acuerdo en múltiples frentes.

Decisores, Usuarios e Influyentes

¿A quién debemos buscar?

En general, la mayoría de las empresas de un mismo sector tienen estructuras internas similares (los títulos suelen variar mucho más de un sector a otro). Por eso es una buena idea dibujar un mapa de patrones de decisión y las estructuras de toma de decisiones típicas de cada industria objetivo. Mapea y describe a las figuras decisorias del sector y búscalas. Esto te será útil más adelante en el proceso de Account Planning, cuando crees planes de cuentas para empresas concretas, ya con nombres y apellidos

 

Los circulos de influencia

Algunos tipos, o «personas» con que nos encontramos a menudo, y quienes querrás mapear primero listamos a continuacion:

Decisor – power sponsor

  • Toma la decisión final SÍ/NO
  • Puede ser una mera aprobación formal
  • Puede ir en contra de las recomendaciones del equipo
  • Bien protegido y muchas veces casi invisible

Aspectos a tener en cuenta

  • Asegurate de que es el verdadero «decision maker»
  • Si no hay acceso directo, ¿qué otros actores tienen el oído y confianza de éste?

Experto – Influencer

  • Ve las cosas desde un punto de vista funcional
  • Un filtro en el proceso
  • Puede decir NO, pero no el SÍ que necesitamos

Aspectos a tener en cuenta

  • Involucrar desde el inicio o primeras fases del proceso.
  • ¿Se presenta la oferta de forma que el influencer la entienda y la respalde?
  • ¿Sabemos cuál es su actitud hacia nosotros?

El usuario

  • En general, son muchos, varias funciones profesionales.
  • Impulsan quién utilizará la solución y los acuerdos de soporte que se contratarán.
  • Influyen en las decisiones si se les pregunta, aunque no siempre se les tiene en cuenta.

Aspectos a tener en cuenta

  • Asegurate de involucrar y consultar al menos un número limitado de usuarios.
  • Pregúntate qué dirán de nosotros si se les preguntan.
  • Valora el esfuerzo y el retorno de la inversion de involucrar muchos usuarios.

El «sponsor» – apoyo interno

  • Un «sponsor» o patrocinador interno quiere que tengamos éxito. O bien le hace quedar bien dentro de la organización, o bien simplemente quiere conseguir que las cosas se hagan mejor.
  • No necesariamente pertenece a los equipos de dirección, pueden estar fuera de los contactos habituales, pero ha de poder influenciar el proceso.
  • Un «Sponsor» nos apoyará de manera informal con información, asesoramiento, etc.

Aspectos a tener en cuenta

  • ¿Tiene un «Sponsor» para este proyecto?
  • ¿Tiene suficiente poder interno para impulsar la operación a nuestro favor?
  • ¿Entendemos los «pains» y «gains» personales, las ventajas de nuestra propuesta para el sponsor?

Ten cuidado: Igual que puedes encontrar sponsors que te apoyen, también puede haber sponsors de la competencia con los mismos poderes que el sponsor, pero que trabajarán en nuestra contra: ¡los llamamos anti-sponsors!

El mapa de interesados: Stakeholders

El dolor fluye a través de toda la organización

Tanto para los “decision makers” como para las personas mas influyentes, tenemos que estudiar y entender las motivaciones profesionales y/o personales, para poder construir un argumento individual basado en valores para ellos. ¿Qué les quita el sueño a estas personas? ¿Qué les entusiasmaría realmente?

 

Se trata de hacer un ejercicio de reflexión adicional e intentar trazar un mapa del «quién es quién» en la empresa. Para empezar, aquí tienes algunos ejemplos: motivaciones profesionales típicas asociadas a diferentes funciones.

 

Algunos ejemplos:

    • Un CFO tendrá consideraciones financieras y de flujo de caja; escuchará argumentos centrados en aumentos de productividad, menores costes, menos existencias, menos CAPEX, condiciones de pago y modelos de suscripción.
    • El director de operaciones se fijará en la productividad, el menor riesgo de paradas de producción, la eficiencia, la menor rotación de personal, la satisfacción laboral, la precisión en las entregas y la calidad.
    • Un Jefe de Proyecto se interesará por acortar los plazos, cumplir los requisitos, controlar estrictamente el presupuesto, etc.
    • Preguntar las cosas más acertadas a las personas adecuadas es fundamental, y para ello debemos comprenderlas, saber quiénes son y qué hacen y piensan. Así de fácil.

Si el contrato es importante, es fundamental invertir el tiempo necesario para anclar la decisión con el mayor número posible de estas personas.

 

Si se trata de un pedido menor, probablemente tendremos que apoyarnos sólo en el “sponsor” para hacer la venta interna. Hemos de aplicar sentido común para valorar el esfuerzo razonable.

Ejemplo del uso de un sencillo mapa de partes interesadas, por ejemplo durante las sesiones de Planificación de Cuentas