Valores & Cultura

Tus OKRs “clavados”: redacta objetivos productivos

Introducción a los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

 

Como Directores Comerciales, siempre estamos buscando formas de mejorar la forma de trabajar del equipo, aumentar los ingresos y mantenernos por delante de la competencia. Una forma de alcanzar estos objetivos es aplicar la metodología de Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results – OKR).

 

 

Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son una forma de definir metas para tu equipo. Son utilizados por algunas de las empresas con más éxito del mundo, como Google y Facebook. Los OKRs fueron desarrollados por primera vez por Intel en la década de 1980 como forma de alinear a sus empleados en torno a objetivos específicos, y posteriormente popularizados por el inversor John Doerr en su libro «Measure What Matters» . SegúnAndy Grove, antiguo CEO de Intel «Habíamos probado muchos otros enfoques antes de llegar a los OKRs pero ninguno funcionó tan bien».

 

En este artículo, exploraremos cómo las organizaciones de ventas incluso en las pequeñas y medianas empresas pueden implantar los OKRs para mejorar sus procesos de ventas y aumentar los ingresos.

 

 

 

Definición y componentes de los OKRs

 

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una forma sencilla pero potente de establecer guiar y orientar tu equipo. Te ayudan a centrarte en lo que más importa, alinearte en torno a las prioridades e impulsar los resultados.

 

Los OKRs tienen 3 componentes principales:

 

    • Los objetivos son declaraciones de alto nivel que definen la finalidad de tu empresa o proyecto. Un objetivo podría ser «aumentar los ingresos un 10%» o «mejorar los índices de satisfacción de los clientes». Es importante que los objetivos sean medibles, para que puedas seguir su evolución a lo largo del tiempo.

 

    • Los resultados clave (Key Results) son comportamientos o consecuencias que necesita cada persona de tu equipo para alcanzar un objetivo: por ejemplo, «Conseguir un 90% de éxito en todos los proyectos» o «Aumentar un 20% los seguidores en redes sociales».

 

    • Tareas: Las actividades que realizas para conseguir los Key Results, que a su vez te conducen a los Objetivos. Evaluando nuestra capacidad para realizar las tareas, puedes entrenarte, formarte y prepararte mejor para alcanzar los objetivos.

 

    • La ponderación es un componente adicional opcional de los OKRs que ayuda a priorizar qué resultados clave deben recibir más atención que otros; puede basarse en la importancia (por ejemplo, la generación de ingresos), el nivel de dificultad (por ejemplo, aumentar las tasas de retención de clientes), la urgencia (por ejemplo, lanzar nuevas características del producto antes de que lo hagan los competidores), etc.

 

 

 

Ventajas de utilizar los OKRs para la gestión de objetivos

 

  • Mejora de la comunicación: Los OKRs son una forma clara de comunicar los objetivos y el progreso, lo que ayuda a los equipos a mantenerse en la misma línea.

 

  • Mejor colaboración: Cuando todo el mundo sabe para qué está trabajando, le resulta más fácil colaborar eficazmente.

 

  • Se fijan objetivos más eficazmente: Los OKRs te ayudan a fijar objetivos que se alinean con la estrategia más amplia de tu organización, de modo que puedas lograr resultados más impactantes… ¡y divertirte haciéndolo!
 
 

 

Crear una cultura de responsabilidad con OKRs

 

El objetivo de cualquier empresa es crear una cultura de responsabilidad. Esto puede hacerse centrándose en los OKRs, que son los resultados clave que quieres que alcance tu equipo.

 

Por ejemplo, si trabajas en ventas y tu objetivo es «aumentar nuestros ingresos un 20% este año», entonces un resultado clave sería «aumentar los leads de ventas en un 10%». Cada empleado tiene su propio conjunto de objetivos y resultados clave, de modo que sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que la empresa en su conjunto alcance sus metas.

 

Los OKRs no son solo una herramienta de RRHH. Son una forma de que toda la empresa, desde el CEO hasta los empleados que acaban de llegar, trabajen juntos por un objetivo común. Cuando todo el mundo trabaja por un objetivo y sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que ese objetivo se cumpla, entonces es fácil que se sientan comprometidos con su trabajo.

 

Por eso son tan eficaces los OKRs. Dan a los empleados una idea clara de lo que se espera de ellos, y ayudan a todos los implicados en la empresa a comprender cómo encajan sus tareas diarias en el panorama general. Los estudios demuestran que las organizaciones, por el mero hecho de trabajar con objetivos claros, acordados y estimulantes, aumentan la productividad hasta un 15%. Con una estructura de feedback y medición que nos diga continuamente cómo lo estamos haciendo, ese efecto casi se duplica.

 

 

 

Reglas básicas para redactar objetivos y resultados clave eficaces

Algunos aprendizajes clave en torno a los objetivos y los OKRs

 

      • Establece objetivos SMART. SMART es el acrónimo de Specific (Simple), Measurable (Medible), Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time-bound (Limitado en el tiempo).

 

      • Utiliza el modelo en cascada para fijar objetivos a todos los niveles de tu organización o equipo. Esto significa que cada nivel tiene su propio conjunto de OKRs que descienden en cascada a partir de objetivos de nivel superior (es decir, los OKRs de un director de departamento descienden en cascada a partir del objetivo anual de su empresa).

 

      • Asegúrate de que tus resultados clave son realistas: no quieres que sean demasiado fáciles ni demasiado difíciles; deben ser desafiantes pero alcanzables dentro del plazo que te has asignado para conseguirlos.

 

      • Los resultados clave deben ser accionables, es decir, ¡la persona responsable debe entenderlos y saber qué hacer con ellos! Trabaja OKRs más orientados a la actividad y a los detalles cuando la persona sea menos hábil con la tarea que tiene a mano, y permítete estar más orientado a los resultados cuando la persona ya posea esa habilidad y sepa perfectamente lo que tiene que hacer.

 

 

Nota: La gestión del cambio requiere, por definición, que las personas hagan algo nuevo. Esto significa que, independientemente de la antigüedad de la persona, le ayudarán más los KRs orientados a la actividad que los resultados de nivel superior. ¿Podemos ayudarte? ¡Háznoslo saber!

 

 

 

Herramientas que te ayudan a redactar y alcanzar tus OKRs

El primer paso para alcanzar tus OKRs es establecerlos. Puedes utilizar las siguientes herramientas para ayudarte a hacerlo:

 

  • Plantilla de Objetivos y Resultados Clave (OKR)
  • Plantilla de Google Docs
  • Plantilla de Microsoft Excel
  • Programas específicos, algunos ejemplos
    • Quantive: conectar el alto nivel con la contribución individual
    • Leapsome – Performance Management y aprendizaje personalizado
    • Culture Amp – Performance Management y compromiso de los empleados
    • profit.co
    • etc etc

 

 

Ejemplos de OKRs de equipo bien redactados

Aquí encontrarás algunos ejemplos de OKRs del equipo de ventas, la web está llena de ejemplos y sugerencias de OKRs en los que puedes inspirarte. Recuerda que los KR deben ser realmente SMART y accionables.

 

  1. Objetivo: Aumentar los ingresos del departamento de ventas en un 15%.

Resultados clave:

        • Maximizar el valor de mi pipeline hasta los $250.000 cada trimestre
        • Mejorar la tasa de éxito y cierre del 15% al 30%
        • Implantar un sistema de evaluación del rendimiento basado en las actividades
        • Aumentar las llamadas programadas por vendedor de dos a siete por semana

 

  1. Objetivo: Reducir el tiempo medio que se tarda en cerrar una venta de 9 meses a 6 antes del 31 de marzo.

Resultados clave:

        • Reducir un 30% el tiempo desde el contacto inicial hasta realizar una demo
        • Reducir un 30% el tiempo desde la demo hasta el WIN
        • Mejorar el proceso de ventas implantando un nuevo programa de formación en ventas

 

  1. Objetivo: Mejorar la eficacia de nuestro equipo de ventas

Resultados clave:

        • Impartir sesiones de formación mensuales para cada etapa del ciclo de vida del cliente
        • Aumentar la tasa de conversión del 10% al 30%
        • Recibir respuesta positiva del 90% de nuestros clientes en la encuesta sobre la percepción del equipo de ventas

 

Quizá quieras encontrar más inspiración en la página “What Matters”

 

 

 

Errores comunes al establecer y alcanzar los OKRs

 

Además de comprender los aspectos básicos del establecimiento y la consecución de los OKRs, es importante que evites los errores más comunes. Aquí tienes algunas cosas a tener en cuenta:

 

        • Asegúrate de que tus objetivos son realistas.Si te fijas objetivos poco realistas, pueden ser inalcanzables y provocar frustración o decepción cuando no se cumplan.

 

        • No gestiones las expectativas estableciendo expectativas bajas para ti o para los demás con el fin de que parezcan mejores de lo que son en realidad. Esto puede llevar a la gente a sentir que su trabajo no es lo suficientemente bueno o digno de reconocimiento si no cumple esta nueva referencia establecida artificialmente a la baja por la dirección (y, por tanto, no alineado con la realidad).
        • Redactar Key Results sobre los que la persona no sabe cómo actuar. Los Resultados Clave deben ser simples, medibles y limitados en el tiempo. Si no sabes cómo actuar para conseguir un objetivo, entonces no es realmente un objetivo, sino simplemente un deseo que podría hacerse realidad por casualidad. Por ejemplo: «Quiero perder peso» no es suficientemente específico, pero «Correré al menos 30 minutos tres veces por semana» sí lo es, porque especifica la actividad y la frecuencia con la que debe realizarse para que alcances tu objetivo de perder peso.
        • Demasiado tiempo entre revisiones: Los OKRs son directrices tácticas para la acción, no objetivos de bonus anual ni normas que se tienen que cumplir sí o sí. Dales una revisiones frecuentes, que sean ligeras y breves: 30-45 minutos cada 2-3 semanas es mejor que una sesión trimestral de 2 horas que se convierte en todo menos dinámica y creativa. Si un OKR no alcanza los resultados deseados, no esperes al final del trimestre para corregir el rumbo.

 

 

 

Comparación de los OKRs con otros marcos y términos relacionados

 

Desde la introducción de los objetivos y la gestión por objetivos en los años 50, se han desarrollado y utilizado muchos modelos y marcos. Veremos algunos modelos fundamentales con los que entrarás en contacto. Una breve comparación de los OKRs con otros marcos de gestión de objetivos:

 

La Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para medir el rendimiento de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, métrica del cliente, procesos empresariales internos y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aunque ambas herramientas utilizan un enfoque similar para medir el rendimiento en múltiples dimensiones de la estrategia de una organización, difieren significativamente en cómo definen el éxito: La Balanced Scorecard mide los resultados, mientras que los OKRs miden el progreso hacia la consecución de esos resultados a lo largo del tiempo.

 

MBOs: La dirección por objetivos (Management by objectives – MBO) es otro marco bien conocido que funciona de forma similar a los demás. Alinear los objetivos, crear un plan de acción y medir el rendimiento son componentes clave de las MBOs, como lo son en todas partes. Sin embargo, los MBOs se diferencian de los demás marcos en que primero definen los objetivos y luego miden el rendimiento en función de ellos. Esto difiere de balance scorecards y los OKRs, que se centran en medir los resultados en lugar del progreso hacia esos resultados.

 

SMART no es realmente un framework, sino un buen consejo sobre CÓMO escribir objetivos en cualquier contexto. Cuando escribimos objetivos, los hacemos siempre Simples, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Limitados en el tiempo. Los OKRs también tienen estas características.

 

KPIs – significa «Key Performance Indicators» (Indicadores Clave de Rendimiento) y representa medidas cuantificables que realizan un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo. Puedes seleccionar KPIs para múltiples ámbitos organizativos, incluyendo objetivos de proyecto, individuales, departamentales o empresariales.

 

Los objetivos BHAG son las siglas en inglés de «Big, Hairy, and Audacious Goals» (Objetivos Grandes, Complicados y Audaces). Se refieren a objetivos estratégicos o empresariales desafiantes y a largo plazo que tu organización utiliza para guiarse. Comparable a la visión de la empresa y a la misión que se ha impuesto. Se adelantan al futuro, pero ayudan a dirigir a los empleados hacia una acción eficaz.

 

4DX – 4 disciplinas de ejecución de la estrategia– un marco desarrollado por la firma Franklin Covey. Propone cuatro disciplinas básicas para ayudar a las personas y a los equipos a alcanzar sus objetivos. Estas disciplinas incluyen:

            • Céntrate en lo tremendamente importante: Los equipos y las personas deben centrarse en no más de dos objetivos “Wildly Important Goals – WIGs” (Objetivos tremendamente importantes).

            • Actúa sobre los indicadores principales (medida principal): céntrate en las actividades que impulsan los mejores resultados, donde los indicadores que van con retraso describen lo que quieres conseguir y las medidas principales describen las actividades que impulsan hacia el objetivo

            • Mantén una performance scorecard: los equipos deben tener acceso a una scorecard visible que les permita saber si tienen éxito o no

            • Crea una cadena de responsabilidad: Las personas de todos los niveles se responsabilizan de sus objetivos mediante sesiones semanales de WIG en las que habla de los compromisos, las revisiones del rendimiento y los planes de mejora

 

 

Conclusión y recursos para seguir aprendiendo

 

Los OKRs son una forma eficaz de medir el progreso y de hacerte responsable. Pueden utilizarse tanto para objetivos personales como para objetivos de toda la empresa.

 

Son un framework sencillo que puede utilizar cualquier persona en cualquier ámbito. Si te interesa saber más sobre los OKRs, aquí tienes algunos recursos:

 

 

¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

La confianza lo es todo – Estilos personales, DISC y matching en ventas

 

En otros posts, hablamos de técnicas y métodos de venta sobre la venta de valor. Para vender valor, y poder cobrar más por ese valor, el valor debe ser plenamente percibido… sentido… por el cliente. En que nuestro mensaje llegue o no a su destinatario influyen nuestros estilos, nuestros comportamientos en distintas situaciones y lo bien que encajemos. A veces, este ajuste personal lo llamamos simplemente «química personal» entre las personas. ¡Echemos un vistazo!

 

Confianza – es imprescindible

 

Cuando conocemos a gente nueva, nuestro cerebro reacciona haciéndose dos preguntas de forma inmediata e inconsciente. La primera se refiere a cómo nos comunicaremos, teniendo en cuenta la franqueza, la calidez y la fiabilidad, y la segunda a la competencia y los conocimientos. 1. «¿Es alguien con quien me llevaré bien y en quien confiaré?» y 2. «¿Es alguien a quien puedo respetar y comprender?». Entrando en una relación personal con una persona, el primero siempre triunfa sobre el segundo. Si creemos que no nos llevaremos bien con esa persona, la dimensión de competencia y conocimientos se vuelve irrelevante.

 

En las ventas, generalmente es el cliente quien determina el nivel de confianza necesario en la relación para que se produzca la venta.

 

Para generar confianza, tenemos que hacer lo siguiente:

  • Comprender cómo los demás perciben y aprecian nuestro comportamiento
  • Saber leer el estilo de comportamiento del cliente
  • Aprender a adaptar nuestro estilo a éste

 

Existen muchos modelos y herramientas que nos ayudan a comprender los estilos y el comportamiento. Pero pocos son tan sencillos y están tan bien documentados como el modelo DISC. La razón por la que el modelo DISC es tan adecuado para aplicarlo en las ventas es porque DISC simplifica la realidad y nos permite tomar decisiones rápidas.

 

 

El modelo DISC

 

Está fuera del alcance de este manual proporcionar todos los detalles del modelo, pero animamos al lector a aprender más sobre tanto la teoría como la herramienta para comprender bien qué son los estilos de personalidad y cómo adaptar nuestros comportamientos.

 

El modelo DISC se remonta a los años 30 y se basa en los hallazgos y el pensamiento de William Moulton Marston. Aunque dista mucho de ser una teoría completa, proporciona algunas ideas básicas sobre nuestra forma de ser y sobre cómo es probable que reaccionemos y nos comportemos en determinadas situaciones. Es uno de los instrumentos más utilizados, y aunque en realidad no mide ni evalúa personalidades, sí describe comportamientos humanos básicos.

 

 

 

 

El modelo DISC identifica cuatro estilos de comportamiento diferentes (D. I. S. y C) y nos indica cuatro formas distintas en las que solemos reaccionar ante una situación determinada. Para que sea más sencillo y accesible, utiliza códigos de color individuales para cada estilo.

 

D – DOMINACIÓN (ROJO) :

 

Las personas con un estilo dominante en su comportamiento de base se verán a sí mismas como fuertes en un entorno no amistoso (por ejemplo, profesional). Por eso tienden a intentar dominar la situación y la reunión. Son directos en sus formas, no tienen miedo de decir lo que piensan y les resulta más fácil que a muchos ver cómo superar distintos obstáculos. Están impulsados por los retos y orientados a los objetivos. Están dispuestos a cambiar, pero normalmente sólo si creen que puede ayudarles a conseguir lo que se proponen. Una persona de estilo dominante se percibirá a sí misma como poderosa, enérgica, innovadora, orientada a objetivos y decidida. Los demás tienden a percibirlos como arrogantes, prepotentes, agresivos e insensibles.

 

I – INFLUENCIA (AMARILLO) :

 

Las personas con un estilo de influencia fuerte se verán a sí mismas como fuertes en un entorno naturalmente amistoso. En general, sienten que no tienen nada que temer del entorno y de las personas que les rodean. Por tanto, quieren debatir las cosas, que los demás compartan su opinión e intentar influir en ellos mediante la persuasión amistosa. Su objetivo principal en cualquier situación es ser comprendidos, aceptados e implicados. Una persona con un estilo amarillo fuerte se verá a sí misma como convincente, segura de sí misma, generosa, inspiradora y abierta. Los demás, en cambio, pueden ver a esta persona como egoísta, superficial, egocéntrica y poco seria.

 

S – SERENIDAD (VERDE) :

 

Las personas con un estilo de serenidad predominante suelen verse a sí mismas como más débiles que los demás y, cuando se les da a elegir, prefieren estar en un entorno amistoso y sin conflictos. Les preocupa no alterar ni cambiar este entorno, y quieren conservarlo para seguir sintiéndose seguros y bien consigo mismos. Por otra parte, para cambiar, primero hay que convencerles de que no corren el riesgo de perder nada en absoluto. Como vendedor, este estilo se percibe a menudo como un poco pasivo, con dificultades para llegar a un cierre o decisión final en las operaciones con éste cliente. Una persona del estilo de la serenidad se percibirá a sí misma como leal, buena oyente, alentadora y tranquila. Pero, al mismo tiempo, los demás pueden verlos como testarudos y reacios al cambio.

 

C – CUMPLIMIENTO (AZUL) :

 

Una persona de fuerte estilo complaciente o de cumplimento, tiende a pensar que su entorno es hostil en general y, por tanto, se siente más débil. Debido a esta debilidad percibida, no ejercen mucha influencia. Suelen preferir trabajar por su cuenta y se cuidan mucho de encajar en las estructuras y normas existentes y predeterminadas para alcanzar sus objetivos. Para evitar riesgos y conflictos, analizarán detenidamente cada situación antes de decidir hacer algo que modifique la estructura dada. Una persona con un azul alto se verá a sí misma como buscadora de hechos y datos, informada, sistemática, diplomática y reflexiva. Por otra parte, esta persona tiende a ser percibida por los demás como pedante, esquiva, indecisa y reservada.

 

 

Entrevista a candidatos con un propósito – plantilla gratuita

Si no tienes tanta experiencia en la contratación y las entrevistas, y sientes que igual te vendría bien algunos consejos y trucos básicos, sigue leyendo. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la dirección comercial, estructurar y pensar un poco tu contratación aumentará tus posibilidades de la exitosa contratación, seleccionando a la persona adecuada y de empezando con buen pie como manager.

En este artículo hemos reunido algunas ideas y consejos generales para ayudarte a preparar tus entrevistas.

 

 

¿Con quién quiero trabajar?

Lo primero a lo que hay que dedicar tiempo es a definir lo que es verdaderamente importante para el puesto.

 

HARD SKILLS

Todos comprendemos la importancia de comprender tu tecnología avanzada, o de que el candidato tenga una gran red de contactos, sea extremadamente experimentado y sea joven, hambriento y lleno de energía. Podemos llamarlas habilidades «hard». Podemos llamarlas habilidades «hard». Suelen ser tangibles, más fáciles de medir y, 9 de cada 10 veces, son los que los managers con que hablamos tienden a destacar como los criterios más importantes a la hora de contratar.

En cuanto a las competencias concretas o “hard», querrás evaluar a los candidatos

  • conocimiento del mercado y network en el territorio
  • comprensión del producto y de la tecnología
  • habilidades/competencias técnicas de venta

 

SOFT SKILLS

Muy a menudo las habilidades «soft» pasan a un segundo plano. Son más difíciles de definir y medir, o incluso de hablar de ellas. Sin embargo, son fundamentales para que la transición a tu equipo sea un éxito y para alcanzar la productividad.

En el LinkedIn State of Sales Report 2020: U.S. Edition, se preguntó a 500 compradores y 500 representantes/directivos de ventas qué 10 características desean y prefieren ver los compradores en los comerciales con que trabajan, en comparativa con las características que buscan los directores comerciales que los seleccionan y contratan. Los compradores clasificaron la escucha activa, la resolución de problemas, la seguridad (confianza), la creación de relaciones y las habilidades de comunicación como los 5 rasgos principales. La comprensión de la tecnología, los años de experiencia y la “expertise” del sector quedaron en un segundo plano, más abajo.

Entrevistando tu candidato, presta especial atención a si:

  • se adaptará al contexto y a la red de apoyo que tengas en tu empresa
  • aprenderá bien y podrá adaptarse a las formas de trabajo
  • está abierto al cambio
  • encajará en tu cultura, facilitando el trabajo en grupo
  • comparte valores similares, y suscribirá los valores corporativos

 

Contratar a la persona adecuada en el lugar equivocado

 

Hay demasiados ejemplos de grandes vendedores – absolutos triunfadores que al ser contratados a un contexto nuevo y una empresa diferente fallan a repetir su éxito anterior – aunque vendan el mismo tipo de producto a clientes muy similares. Las competencias «duras» encajan todas. El producto/la tecnología, el mercado/la industria, la red de contactos y los métodos y técnicas de venta demostrados encajaban todos, y sin embargo fracasaron. ¿Por qué?

 

Lo que ocurre es que las soft skills y el encaje cultural simplemente no se alinean con la forma de trabajar de tu equipo y de tu empresa. Se trata de todo, desde la dinámica, la cultura y la jerga de tu equipo interno, hasta la desalineación con lo esperado en torno al apoyo, RRHH, ventas pre/técnicas, soporte, servicios, marketing, etc.

 

 

Dos escenarios clásicos:

  • La empresa mediana que decide abrir una nueva oficina de ventas en un nuevo país/mercado, y contrata para el puesto a un alto directivo de un competidor grande, establecido y conocido en el mercado. Esto siempre es una mala idea, ya que en la primera persona hemos de buscar un perfil de emprendedor, ya que inicialmente ha de hacer todo tipo de tareaspor sí misma, y todavía no existe una red local de apoyo y soportes internos.
  • Caso contrario: Una gran empresa que contrata a personas procedentes de startups suele tener dificultades para dar cabida al apetito de creatividad y margen de decisión propia, y el empleado termina sintiéndose obstaculizado y asfixiado bajo todos los procesos y la administración.

Nota: No estamos diciendo que un contexto sea mejor que el otro. Pero, como responsables de contratación, debemos considerar costumbres, cultura y valores, y debemos ser sensibles a qué candidatos encajarán en nuestro contexto.

 

 

El proceso

DEFINIR LOS CRITERIOS CLAVE DE EVALUACIÓN

 

Asegúrate de completar las descripciones “hard” (“duras”) del puesto con las características “soft” («blandas») más importantes que buscas. A continuación, diseña una plantilla de entrevista que te ayude a evaluar al candidato en todas estas dimensiones de forma estructurada. Puedes descargar la plantilla haciendo clic en el botón de abajo.

 

UTILIZAR TESTS

Cuanto más importantes consideres los valores, la cultura y otras aptitudes «blandas» para el puesto, más querrás considerar un test de personalidad. Asegúrate de preparar bien tu entrevista y céntrate en estas áreas. Si utilizas una empresa de selección o “headhunter”, suelen poderte preparar un test DISC o alguna prueba similar.

Si el puesto requiere conocimientos técnicos, establece una prueba que el candidato tenga que resolver, o en el caso de ventas por qué no pedirle que prepare una reunión de ventas convincente, o una llamada fría si estás contratando televendedores.

ENTREVISTAS MÚLTIPLES

Pide a al menos 2 personas aparte de ti que entrevisten al candidato a lo largo del proceso. Deja que el candidato se reúna con gente de diferentes personalidades y roles para probar que eso no provoque comportamientos no deseados. Obtendrás una imagen mucho más completa del candidato. Después de cada ronda, organiza una reunión con los entrevistadores y repasa los criterios de evaluación.

 

 

Plantilla de entrevista

Para ayudarte a estructurar la entrevista, te proponemos una plantilla sencilla que puedes seguir. No debe ser un cuestionario, sino una lista recordatoria de las competencias clave “hard” y los rasgos personales “soft” que querrás evaluar.

Utilízalo como apoyo para ayudarte a formular preguntas y a dirigir la conversación de modo que, al final, te sientas seguro de que se han cubierto todas las áreas a tu satisfacción. Las preguntas en todos los casos son:

  • «¿Cómo de bien/mal creo que lo hará el candidato……?»
  • «¿Será el candidato lo suficientemente válido en ……..?»
  • «¿Está el candidato motivado y es capaz de aprender ……. rápidamente»

 

 

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Prepárate pensando y apuntando para cada área qué datos concretos quieres saber, y luego cómo formular la pregunta para obtener las respuestas que necesitas.

Recuerda pedir las referencias pertinentes, y completa la entrevista poniéndote en contacto con esas referencias.

 

Onboarding para escalabilidad & crecimiento

La importancia de un buen Onboarding

 

Los estudios demuestran que los empleados dan a sus nuevas empresas una media de 6 meses antes de decidir si se comprometen totalmente con su nuevo empleador. Al mismo tiempo, otras fuentes señalan una curva de aprendizaje y un tiempo hasta la plena productividad de un año o más y al menos un ciclo de ventas completo. En una cultura en la que el éxito suele ser sinónimo de ingresos y cifras de ventas, los nuevos vendedores corren el riesgo de perder el interés y el entusiasmo mucho antes de tener éxito y alcanzar sus cifras.

 

La combinación de altas expectativas, una larga rampa/tiempo hasta las ventas, junto con una corta paciencia tanto del nuevo empleado como de la organización se convierte en un cóctel explosivo de alto desgaste en las nuevas contrataciones, con el estancamiento del crecimiento como consecuencia más grave.

 

El programa de onboarding ayuda a mitigar el efecto mediante

  • Acortar la curva de aprendizaje y el tiempo de productividad.
  • Redefinir y ampliar el término éxito, ya que las métricas de actividad, el desarrollo de competencias y el crecimiento personal también se consideran éxitos en el camino.
  • Mantener a la gente interesada y motivada desde el primer día y durante todo el proceso de aprendizaje.

 

Un buen programa de onboarding ayuda a los recién contratados a percibir y apreciar el esfuerzo de la empresa por desarrollarlos y hacerlos crecer, de modo que es más probable que devuelvan el favor quedándose y estando más motivados.

 

 

Definir lo que es importante

 

Hemos preparado una plantilla para un plan de onboarding de 12 meses, en la que hemos seleccionado algunas áreas estándar para los representantes de ventas en un contexto de ventas tecnológicas complejas. Utilízalo como inspiración para crear tu propio plan. Considera lo que es verdaderamente importante en tu empresa y en tu contexto.

 

A continuación se enumeran algunas cosas que puedes incluir:

  • Comprensión del mercado y del ecosistema
  • Red de contactos
  • Entendimiento del cliente
  • Producto y tecnología
  • Rasgos personales
  • Valores y ajuste cultural
  • Técnica de ventas
  • Proceso y estrategia de ventas
  • Herramientas y métodos

 

Un enfoque estructurado de la gestión de competencias es útil en todas las fases, desde la contratación hasta las evaluaciones periódicas. Lo que haces la evaluación inicial, ya en la fase de contratación, y construyes un programa de formación inicial para cubrir cualquier punto débil que hayas descubierto, lo llamamos nuestro Programa de Onboarding.

 

a simple onboarding plan based on competence areas helps providing structure

Programa de onboarding para un vendedor

A continuación encontrarás una plantilla que puedes utilizar para crear tu propio programa de onboarding. Rellena las casillas con la formación, las reuniones y las actividades que tu nuevo contratado debe prever realizar en distintos horizontes temporales. Para ayudarte a organizar tus pensamientos, ve área por área, una por una, y rellena las casillas. Puede que al final te sorprenda la cantidad de actividades que tiene que hacer el nuevo contratado para ponerse al día. Tenlo en cuenta cuando fijes las expectativas de ventas y productividad para los dos primeros meses.

 

Muchas de las actividades, como «conocer la empresa», deben realizarse al principio, y otras estarán más repartidas a lo largo del año. Te sugerimos que organices el aprendizaje en las siguientes categorías de tiempo:

  • Inmediato (< 2 semanas)
  • 1ermes
  • 3 meses
  • 6 meses
  • 12 meses

En cada área, también puedes añadir criterios de éxito o hitos que puedas marcar y celebrar con tu contratado a medida que los vaya consiguiendo. Haz clic abajo para descargar nuestra plantilla de onboarding.

 

 

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