Valores & Cultura

febrero 1, 2023

¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

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El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

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septiembre 16, 2022

La confianza lo es todo – Estilos personales, DISC y matching en ventas

 

En otros posts, hablamos de técnicas y métodos de venta sobre la venta de valor. Para vender valor, y poder cobrar más por ese valor, el valor debe ser plenamente percibido… sentido… por el cliente. En que nuestro mensaje llegue o no a su destinatario influyen nuestros estilos, nuestros comportamientos en distintas situaciones y lo bien que encajemos. A veces, este ajuste personal lo llamamos simplemente «química personal» entre las personas. ¡Echemos un vistazo!

 

Confianza – es imprescindible

 

Cuando conocemos a gente nueva, nuestro cerebro reacciona haciéndose dos preguntas de forma inmediata e inconsciente. La primera se refiere a cómo nos comunicaremos, teniendo en cuenta la franqueza, la calidez y la fiabilidad, y la segunda a la competencia y los conocimientos. 1. «¿Es alguien con quien me llevaré bien y en quien confiaré?» y 2. «¿Es alguien a quien puedo respetar y comprender?». Entrando en una relación personal con una persona, el primero siempre triunfa sobre el segundo. Si creemos que no nos llevaremos bien con esa persona, la dimensión de competencia y conocimientos se vuelve irrelevante.

 

En las ventas, generalmente es el cliente quien determina el nivel de confianza necesario en la relación para que se produzca la venta.

 

Para generar confianza, tenemos que hacer lo siguiente:

  • Comprender cómo los demás perciben y aprecian nuestro comportamiento
  • Saber leer el estilo de comportamiento del cliente
  • Aprender a adaptar nuestro estilo a éste

 

Existen muchos modelos y herramientas que nos ayudan a comprender los estilos y el comportamiento. Pero pocos son tan sencillos y están tan bien documentados como el modelo DISC. La razón por la que el modelo DISC es tan adecuado para aplicarlo en las ventas es porque DISC simplifica la realidad y nos permite tomar decisiones rápidas.

 

 

El modelo DISC

 

Está fuera del alcance de este manual proporcionar todos los detalles del modelo, pero animamos al lector a aprender más sobre tanto la teoría como la herramienta para comprender bien qué son los estilos de personalidad y cómo adaptar nuestros comportamientos.

 

El modelo DISC se remonta a los años 30 y se basa en los hallazgos y el pensamiento de William Moulton Marston. Aunque dista mucho de ser una teoría completa, proporciona algunas ideas básicas sobre nuestra forma de ser y sobre cómo es probable que reaccionemos y nos comportemos en determinadas situaciones. Es uno de los instrumentos más utilizados, y aunque en realidad no mide ni evalúa personalidades, sí describe comportamientos humanos básicos.

 

 

 

 

El modelo DISC identifica cuatro estilos de comportamiento diferentes (D. I. S. y C) y nos indica cuatro formas distintas en las que solemos reaccionar ante una situación determinada. Para que sea más sencillo y accesible, utiliza códigos de color individuales para cada estilo.

 

D – DOMINACIÓN (ROJO) :

 

Las personas con un estilo dominante en su comportamiento de base se verán a sí mismas como fuertes en un entorno no amistoso (por ejemplo, profesional). Por eso tienden a intentar dominar la situación y la reunión. Son directos en sus formas, no tienen miedo de decir lo que piensan y les resulta más fácil que a muchos ver cómo superar distintos obstáculos. Están impulsados por los retos y orientados a los objetivos. Están dispuestos a cambiar, pero normalmente sólo si creen que puede ayudarles a conseguir lo que se proponen. Una persona de estilo dominante se percibirá a sí misma como poderosa, enérgica, innovadora, orientada a objetivos y decidida. Los demás tienden a percibirlos como arrogantes, prepotentes, agresivos e insensibles.

 

I – INFLUENCIA (AMARILLO) :

 

Las personas con un estilo de influencia fuerte se verán a sí mismas como fuertes en un entorno naturalmente amistoso. En general, sienten que no tienen nada que temer del entorno y de las personas que les rodean. Por tanto, quieren debatir las cosas, que los demás compartan su opinión e intentar influir en ellos mediante la persuasión amistosa. Su objetivo principal en cualquier situación es ser comprendidos, aceptados e implicados. Una persona con un estilo amarillo fuerte se verá a sí misma como convincente, segura de sí misma, generosa, inspiradora y abierta. Los demás, en cambio, pueden ver a esta persona como egoísta, superficial, egocéntrica y poco seria.

 

S – SERENIDAD (VERDE) :

 

Las personas con un estilo de serenidad predominante suelen verse a sí mismas como más débiles que los demás y, cuando se les da a elegir, prefieren estar en un entorno amistoso y sin conflictos. Les preocupa no alterar ni cambiar este entorno, y quieren conservarlo para seguir sintiéndose seguros y bien consigo mismos. Por otra parte, para cambiar, primero hay que convencerles de que no corren el riesgo de perder nada en absoluto. Como vendedor, este estilo se percibe a menudo como un poco pasivo, con dificultades para llegar a un cierre o decisión final en las operaciones con éste cliente. Una persona del estilo de la serenidad se percibirá a sí misma como leal, buena oyente, alentadora y tranquila. Pero, al mismo tiempo, los demás pueden verlos como testarudos y reacios al cambio.

 

C – CUMPLIMIENTO (AZUL) :

 

Una persona de fuerte estilo complaciente o de cumplimento, tiende a pensar que su entorno es hostil en general y, por tanto, se siente más débil. Debido a esta debilidad percibida, no ejercen mucha influencia. Suelen preferir trabajar por su cuenta y se cuidan mucho de encajar en las estructuras y normas existentes y predeterminadas para alcanzar sus objetivos. Para evitar riesgos y conflictos, analizarán detenidamente cada situación antes de decidir hacer algo que modifique la estructura dada. Una persona con un azul alto se verá a sí misma como buscadora de hechos y datos, informada, sistemática, diplomática y reflexiva. Por otra parte, esta persona tiende a ser percibida por los demás como pedante, esquiva, indecisa y reservada.

 

 

mayo 13, 2022

Entrevista a candidatos con un propósito – plantilla gratuita

Si no tienes tanta experiencia en la contratación y las entrevistas, y sientes que igual te vendría bien algunos consejos y trucos básicos, sigue leyendo. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la dirección comercial, estructurar y pensar un poco tu contratación aumentará tus posibilidades de la exitosa contratación, seleccionando a la persona adecuada y de empezando con buen pie como manager.

En este artículo hemos reunido algunas ideas y consejos generales para ayudarte a preparar tus entrevistas.

 

 

¿Con quién quiero trabajar?

Lo primero a lo que hay que dedicar tiempo es a definir lo que es verdaderamente importante para el puesto.

 

HARD SKILLS

Todos comprendemos la importancia de comprender tu tecnología avanzada, o de que el candidato tenga una gran red de contactos, sea extremadamente experimentado y sea joven, hambriento y lleno de energía. Podemos llamarlas habilidades «hard». Podemos llamarlas habilidades «hard». Suelen ser tangibles, más fáciles de medir y, 9 de cada 10 veces, son los que los managers con que hablamos tienden a destacar como los criterios más importantes a la hora de contratar.

En cuanto a las competencias concretas o “hard», querrás evaluar a los candidatos

  • conocimiento del mercado y network en el territorio
  • comprensión del producto y de la tecnología
  • habilidades/competencias técnicas de venta

 

SOFT SKILLS

Muy a menudo las habilidades «soft» pasan a un segundo plano. Son más difíciles de definir y medir, o incluso de hablar de ellas. Sin embargo, son fundamentales para que la transición a tu equipo sea un éxito y para alcanzar la productividad.

En el LinkedIn State of Sales Report 2020: U.S. Edition, se preguntó a 500 compradores y 500 representantes/directivos de ventas qué 10 características desean y prefieren ver los compradores en los comerciales con que trabajan, en comparativa con las características que buscan los directores comerciales que los seleccionan y contratan. Los compradores clasificaron la escucha activa, la resolución de problemas, la seguridad (confianza), la creación de relaciones y las habilidades de comunicación como los 5 rasgos principales. La comprensión de la tecnología, los años de experiencia y la “expertise” del sector quedaron en un segundo plano, más abajo.

Entrevistando tu candidato, presta especial atención a si:

  • se adaptará al contexto y a la red de apoyo que tengas en tu empresa
  • aprenderá bien y podrá adaptarse a las formas de trabajo
  • está abierto al cambio
  • encajará en tu cultura, facilitando el trabajo en grupo
  • comparte valores similares, y suscribirá los valores corporativos

 

Contratar a la persona adecuada en el lugar equivocado

 

Hay demasiados ejemplos de grandes vendedores – absolutos triunfadores que al ser contratados a un contexto nuevo y una empresa diferente fallan a repetir su éxito anterior – aunque vendan el mismo tipo de producto a clientes muy similares. Las competencias «duras» encajan todas. El producto/la tecnología, el mercado/la industria, la red de contactos y los métodos y técnicas de venta demostrados encajaban todos, y sin embargo fracasaron. ¿Por qué?

 

Lo que ocurre es que las soft skills y el encaje cultural simplemente no se alinean con la forma de trabajar de tu equipo y de tu empresa. Se trata de todo, desde la dinámica, la cultura y la jerga de tu equipo interno, hasta la desalineación con lo esperado en torno al apoyo, RRHH, ventas pre/técnicas, soporte, servicios, marketing, etc.

 

 

Dos escenarios clásicos:

  • La empresa mediana que decide abrir una nueva oficina de ventas en un nuevo país/mercado, y contrata para el puesto a un alto directivo de un competidor grande, establecido y conocido en el mercado. Esto siempre es una mala idea, ya que en la primera persona hemos de buscar un perfil de emprendedor, ya que inicialmente ha de hacer todo tipo de tareaspor sí misma, y todavía no existe una red local de apoyo y soportes internos.
  • Caso contrario: Una gran empresa que contrata a personas procedentes de startups suele tener dificultades para dar cabida al apetito de creatividad y margen de decisión propia, y el empleado termina sintiéndose obstaculizado y asfixiado bajo todos los procesos y la administración.

Nota: No estamos diciendo que un contexto sea mejor que el otro. Pero, como responsables de contratación, debemos considerar costumbres, cultura y valores, y debemos ser sensibles a qué candidatos encajarán en nuestro contexto.

 

 

El proceso

DEFINIR LOS CRITERIOS CLAVE DE EVALUACIÓN

 

Asegúrate de completar las descripciones “hard” (“duras”) del puesto con las características “soft” («blandas») más importantes que buscas. A continuación, diseña una plantilla de entrevista que te ayude a evaluar al candidato en todas estas dimensiones de forma estructurada. Puedes descargar la plantilla haciendo clic en el botón de abajo.

 

UTILIZAR TESTS

Cuanto más importantes consideres los valores, la cultura y otras aptitudes «blandas» para el puesto, más querrás considerar un test de personalidad. Asegúrate de preparar bien tu entrevista y céntrate en estas áreas. Si utilizas una empresa de selección o “headhunter”, suelen poderte preparar un test DISC o alguna prueba similar.

Si el puesto requiere conocimientos técnicos, establece una prueba que el candidato tenga que resolver, o en el caso de ventas por qué no pedirle que prepare una reunión de ventas convincente, o una llamada fría si estás contratando televendedores.

ENTREVISTAS MÚLTIPLES

Pide a al menos 2 personas aparte de ti que entrevisten al candidato a lo largo del proceso. Deja que el candidato se reúna con gente de diferentes personalidades y roles para probar que eso no provoque comportamientos no deseados. Obtendrás una imagen mucho más completa del candidato. Después de cada ronda, organiza una reunión con los entrevistadores y repasa los criterios de evaluación.

 

 

Plantilla de entrevista

Para ayudarte a estructurar la entrevista, te proponemos una plantilla sencilla que puedes seguir. No debe ser un cuestionario, sino una lista recordatoria de las competencias clave “hard” y los rasgos personales “soft” que querrás evaluar.

Utilízalo como apoyo para ayudarte a formular preguntas y a dirigir la conversación de modo que, al final, te sientas seguro de que se han cubierto todas las áreas a tu satisfacción. Las preguntas en todos los casos son:

  • «¿Cómo de bien/mal creo que lo hará el candidato……?»
  • «¿Será el candidato lo suficientemente válido en ……..?»
  • «¿Está el candidato motivado y es capaz de aprender ……. rápidamente»

 

 

Descargar plantilla

 

Prepárate pensando y apuntando para cada área qué datos concretos quieres saber, y luego cómo formular la pregunta para obtener las respuestas que necesitas.

Recuerda pedir las referencias pertinentes, y completa la entrevista poniéndote en contacto con esas referencias.

 

mayo 6, 2022

Onboarding para escalabilidad & crecimiento

La importancia de un buen Onboarding

 

Los estudios demuestran que los empleados dan a sus nuevas empresas una media de 6 meses antes de decidir si se comprometen totalmente con su nuevo empleador. Al mismo tiempo, otras fuentes señalan una curva de aprendizaje y un tiempo hasta la plena productividad de un año o más y al menos un ciclo de ventas completo. En una cultura en la que el éxito suele ser sinónimo de ingresos y cifras de ventas, los nuevos vendedores corren el riesgo de perder el interés y el entusiasmo mucho antes de tener éxito y alcanzar sus cifras.

 

La combinación de altas expectativas, una larga rampa/tiempo hasta las ventas, junto con una corta paciencia tanto del nuevo empleado como de la organización se convierte en un cóctel explosivo de alto desgaste en las nuevas contrataciones, con el estancamiento del crecimiento como consecuencia más grave.

 

El programa de onboarding ayuda a mitigar el efecto mediante

  • Acortar la curva de aprendizaje y el tiempo de productividad.
  • Redefinir y ampliar el término éxito, ya que las métricas de actividad, el desarrollo de competencias y el crecimiento personal también se consideran éxitos en el camino.
  • Mantener a la gente interesada y motivada desde el primer día y durante todo el proceso de aprendizaje.

 

Un buen programa de onboarding ayuda a los recién contratados a percibir y apreciar el esfuerzo de la empresa por desarrollarlos y hacerlos crecer, de modo que es más probable que devuelvan el favor quedándose y estando más motivados.

 

 

Definir lo que es importante

 

Hemos preparado una plantilla para un plan de onboarding de 12 meses, en la que hemos seleccionado algunas áreas estándar para los representantes de ventas en un contexto de ventas tecnológicas complejas. Utilízalo como inspiración para crear tu propio plan. Considera lo que es verdaderamente importante en tu empresa y en tu contexto.

 

A continuación se enumeran algunas cosas que puedes incluir:

  • Comprensión del mercado y del ecosistema
  • Red de contactos
  • Entendimiento del cliente
  • Producto y tecnología
  • Rasgos personales
  • Valores y ajuste cultural
  • Técnica de ventas
  • Proceso y estrategia de ventas
  • Herramientas y métodos

 

Un enfoque estructurado de la gestión de competencias es útil en todas las fases, desde la contratación hasta las evaluaciones periódicas. Lo que haces la evaluación inicial, ya en la fase de contratación, y construyes un programa de formación inicial para cubrir cualquier punto débil que hayas descubierto, lo llamamos nuestro Programa de Onboarding.

 

a simple onboarding plan based on competence areas helps providing structure

Programa de onboarding para un vendedor

A continuación encontrarás una plantilla que puedes utilizar para crear tu propio programa de onboarding. Rellena las casillas con la formación, las reuniones y las actividades que tu nuevo contratado debe prever realizar en distintos horizontes temporales. Para ayudarte a organizar tus pensamientos, ve área por área, una por una, y rellena las casillas. Puede que al final te sorprenda la cantidad de actividades que tiene que hacer el nuevo contratado para ponerse al día. Tenlo en cuenta cuando fijes las expectativas de ventas y productividad para los dos primeros meses.

 

Muchas de las actividades, como «conocer la empresa», deben realizarse al principio, y otras estarán más repartidas a lo largo del año. Te sugerimos que organices el aprendizaje en las siguientes categorías de tiempo:

  • Inmediato (< 2 semanas)
  • 1ermes
  • 3 meses
  • 6 meses
  • 12 meses

En cada área, también puedes añadir criterios de éxito o hitos que puedas marcar y celebrar con tu contratado a medida que los vaya consiguiendo. Haz clic abajo para descargar nuestra plantilla de onboarding.

 

 

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