Herramientas & Técnicas

enero 20, 2023

¡Concéntrate! El dilema de si Prospectar nuevo mercado o crecer en Clientes existentes

Encontrar el Equilibrio: Captación de nuevos clientes o crecer los que tengo

Encontrar el equilibrio entre la prospección de nuevo mercado y buscar el crecimiento en la base de clientes existente no es fácil. Hay que buscar clientes nuevos para asegurar el futuro de la empresa, pero a la vez servir y crecer los que ya tienes. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio?

En este articulo, analizaremos las ventajas de la prospección y cómo puede ayudarle a hacer crecer su negocio. También exploraremos algunas formas de encontrar el equilibrio entre la prospección y el crecimiento en su base de clientes – sin sacrificar uno por el otro.

Prospección y captación de nuevos clientes es una cuestión de supervivencia.

La prospección es una parte esencial de cualquier proceso de ventas. Quizá el beneficio más obvio sea que la prospección es necesaria para encontrarte nuevos clientes y hacer crecer tu negocio.

Incluso en un mundo perfecto, sabemos que una pequeña parte de tus clientes se te irán cada año. Evidentemente, esto puede deberse a problemas por tu parte, (entonces harás bien en solucionarlos), pero muchas veces es que se deba a circunstancias completamente fuera de tu alcance, fábricas que se trasladan a otros continentes, cambio de contactos en la cuenta, fusiones de empresas o algunos incluso quiebran.

Con el tiempo, siempre hay que sustituir al menos el «churn», es decir los clientes que se van. Por cada cuenta que se va debes adquirir al menos una nueva. Si quieres compensar los ingresos de la cuenta perdida, incluso necesitas más cuentas nuevas, ya que cada cuenta rinde menos el primer año.

La prospección te mantiene alerta

Además, hay otras ventajas, como por ejemplo:

Te ayuda a conocer mejor tu mercado objetivo. Hablando con clientes potenciales y obteniendo su feedback, aprenderás mucho sobre quién es tu mercado objetivo, qué quiere y cuál es la mejor forma de llegar a él.
Te ayuda a mejorar tus habilidades de venta. Cuanto más practiques tu argumentario comercial y aprendas a manejar las objeciones, mejor se te dará vender.
Te mantiene motivado. El acto de la prospección en sí es motivador, porque es una forma de actuar hacia tu objetivo de desarrollar tu negocio. Y cuando se produce esa venta, ¡la motivación es aún mayor!
Crea relaciones y conexiones. Aunque un prospecto concreto no se convierta en cliente, la relación que construyas con él durante el proceso será valiosa por sí misma. Quién sabe, quizá te recomiende a otra persona más adelante.

El coste de la captación de clientes nuevos frente a crecer en tus cuentas existentes

¿Cuánto esfuerzo nos cuesta vender por un millón a prospectos, si lo comparamos con vender ese mismo millón a grandes clientes habituales?

Comparemos 3 escenarios, la prospección, el crecimiento de una cuenta existente y el mantenimiento de las ventas en una cuenta completamente conquistada

Prospects – Captar nuevos clientes es, con diferencia, el proceso que más tiempo consume entre los procesos de venta. En primer lugar, para los prospects exitosos que se convierten en clientes, el ciclo de ventas es más largo que para las cuentas conocidas. Ademas de establecer la necesidad, has de crear confianza en ti y en tu empresa. En segundo lugar, por cada venta exitosa a un prospect, ademas tendrás que contar el tiempo invertido en todos los que no acaban comprando. Podemos añadir entre 10 y 20 llamadas de prospección con otras empresas, entre 5 y 10 reuniones iniciales, entre 3 y 4 segundas reuniones y unas cuantas propuestas.
Crecimiento – Desarrollar y crecer la cuenta significa conseguir que compren algo nuevo, algo que no compraron ayer, ya sea a través de la venta cruzada de nuevas soluciones o la venta de funciones avanzadas o de más puestos. También puede ser la ampliación a nuevos departamentos, proyectos y sedes, por lo que también es vender algo nuevo a alguien que nos resulta (a nosotros) nuevo.
Mantener – Por ultimo, mantener las ventas con tus mejores clientes es a menudo considerado la máxima de las prioridades por los vendedores. Al fin y al cabo, ¡es ahí donde está el dinero! Sin embargo, es la parte que menos cuesta, y es donde el vendedor menos valor añade. Es importante, pero el trabajo duro ya se ha hecho previamente, por así decirlo.

Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estas tres opciones? Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estos dos aspectos? ¿Es siquiera posible? Una sencilla regla de oro puede ayudarnos en este caso. La captación de nuevos clientes requiere entre 5 y 15 veces más tiempo que la misma venta al cliente «de mantenimiento» del ejemplo anterior.

Un problema obvio pero fundamental del cliente » de mantenimiento» es que ya no tiene margen de crecimiento. No podemos crecerlo, ni compensar por posibles bajas, basándonos en la esperanza de que estos clientes superbuenos nos compren más.

Los clientes de crecimiento son mejores en este sentido. Requieren más trabajo, pero tenemos una relación comercial que funciona, por lo que el ciclo de introducir cosas nuevas aquí es más corto. Las tasas de éxito también son superiores a las que esperamos de la captación de nuevos clientes. En este caso contamos con un esfuerzo 2 a 4 veces mayor que el caso de simplemente conservar clientes fieles.

La cualificación es clave

Lo primero que hay que tener en cuenta es que no todos los prospects encajan igual de bien en tu negocio. Es importante cualificar tus prospects por adelantado para que no pierdas el tiempo persiguiendo leads que no van a convertirse. Hay algunas preguntas clave que te pueden ayudar a cualificar a un prospect nuevo:

¿A qué necesidades responde este producto o servicio?
¿Estas necesidades son urgentes?
¿El cliente tiene un presupuesto asignado para esta compra?
Cuál es el proceso de toma de decisiones en este tipo de compra?
¿Quién más interviene en la decisión?

Estas preguntas te ayudarán a determinar si merece la pena seguir a un cliente potencial. Si no cumple todos los criterios, quizá sea mejor seguir con otros prospects.

Cómo crecer en los clientes existentes sin sacrificar la prospección.

Sugerimos algunas formas de aumentar tus ventas en la cartera de clientes actuales sin sacrificar la prospección:

Asegurate de siempre ofrecer productos o servicios adicionales a los clientes existentes – la venta cruzada y la venta adicional (“up-selling”) son formas estupendas de hacerlo.
Trabaja programas de recomendación: el boca a oreja sigue siendo una de las formas de marketing más potentes que existen.
Realiza campañas segmentadas: crea contenidos y campañas dirigidas específicamente a tus clientes actuales para conseguir que te recomienden a otros.

¡Es hora de equilibrar las horas!

Para equilibrar la prospección con el crecimiento de tu base de clientes, una buena gestión del tiempo es clave. Asegúrate de que dedicas tiempo suficiente a cada actividad, sin que una sufra a expensas de la otra.

Gestionar el tiempo – Prospección

He aquí algunos consejos para gestionar el tiempo y asegurar suficiente dedicación a la prospección:

Reserva un tiempo concreto al día o a la semana para la prospección. Esto te ayudará a mantenerte centrado y a asegurar el progreso. Como regla general, calcula entre 8 y 10 veces el tiempo por cada nuevo cliente que consigas.
Es un trabajo duro que por cada «sí» te den 10 «no», sólo para conseguir una reunión. Con concursos y ejercicios de llamadas en grupo, haz que sea divertido.
Utiliza un sistema CRM para seguir a tus leads, prospectos y clientes. Te ayudará a mantenerte organizado y a priorizar tu tiempo adecuadamente.
Aprovecha la automatización siempre que sea posible. Existen numerosas herramientas que automatizan las tareas repetitivas, liberando tu tiempo para actividades más importantes.

Gestión del Tiempo – Crecer en tu cartera actual

Del mismo modo, para aumentar ventas en base de clientes, aquí también la pieza clave está en gestionar muy bien tu tiempo. Has de asegurarte de que inviertes el tiempo suficiente en actividades que repercutirán directamente en tu cuenta de resultados, sin por ello descuidar otras áreas importantes de tu negocio.

Algunos consejos para gestionar tu tiempo – crecer en cuentas existentes:

Invierte en un software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Te ayudará a seguir los datos e interacciones de tus clientes, de modo que puedas comprender mejor sus necesidades y la mejor forma de atenderles.
Segmenta a tus clientes según su comportamiento de compra u otros criterios. Te permitirá centrar tu atención en los con que tienes más probabilidades de crecer las ventas y por tanto presentan el mayor «life-time-value».
Presta atención a encuestas de satisfacción del cliente para detectar actitudes en tus cuentas de crecimiento. Céntrate en vender a las que tengan buenos comentarios de las partes interesadas, y trabaja para mejorar la percepción de las demás.
¡Baja la prioridad comercial en las cuentas que ya te compran todo lo que pueden! Para muchos esto puede resultar contradictorio, pero es muy importante – donde mas ventas recibes, es donde tu equipo de ventas añade menos valor. No hay que descuidarlos, apuesta 100% por la experiencia del cliente, PERO deja que otros equipos se encarguen de ello.
Crea campañas de marketing dirigidas basadas en una segmentación inteligente. De este modo utilizarás tus recursos de forma más eficaz y llegarás a aquellos que con más probabilidad responderán positivamente a tu mensaje.
Utiliza datos de campañas anteriores para orientar tus futuros esfuerzos de marketing. Esto te ayudará a perfeccionar tus estrategias y a distribuir mejor tu tiempo y tus recursos.

Conclusión

Si eres como la mayoría de los empresarios, entiendes la importancia tanto de la captación de clientes nuevos como del crecimiento en de cada cuenta en tu base de clientes. Sin embargo, encontrar el equilibrio entre ambas puede ser difícil. Centrarte demasiado en la prospección puede hacer que pierdas clientes, mientras que centrarte demasiado en los clientes existentes puede impedirte captar nuevos.

La clave está en encontrar un equilibrio entre ambas cosas. Prospectar sin perder clientes, y vender mas a los clientes existentes sin sacrificar la prospección. Al hacerlo, te asegurarás de que tu negocio siga prosperando.

octubre 7, 2022

Ferias y conferencias: 5 sencillos pasos para duplicar el efecto

En determinadas épocas del año, nos encontramos en plena «temporada de ferias». Tras unos años de descenso pandémico del mercado de eventos, volvemos a encontrarnos en eventos fisicos de toda mena. Se vuelven a invertir millones y millones en crear vínculos entre personas y empresas.

El hecho de que las ferias sigan existiendo cuando en teoría se podría hacer lo mismo en reuniones virtuales y a través de las redes sociales, demuestra que las reuniones cara a cara en vivo y en directo siguen siendo importantes, relevantes y necesarias.

5 pasos para impulsar el rendimiento del tiempo y dinero invertido

Si tu empresa ha optado por invertir en que tu equipo vaya a una feria importante, ¿qué debes hacer? Como con cualquier inversión, tu misión es maximizar el retorno de ella. Es decir, has de ir allí y arrasar, encantar a tu público, y llevarte a casa a los leads y prospects más calientes que jamás hayas visto. ¿Verdad?

Los eventos son muy costosos, tu compañía paga mucho para que estés en la feria. Pero, lo que más cuesta realmente son los costes de oportunidad de tenerte lejos de tu trabajo normal y de tus clientes. ¡Ha de merecer la pena!

Aquí tienes 5 sencillos pasos que te ayudarán a rentabilizarlo al máximo:

Fijados objetivos

Fijad unos objetivos muy concretos, pensando en cuáles son vuestros principales objetivos con el evento. ¿Estás allí para buscar nuevos prospects? ¿Vienes a reunirte con contactos ya existentes y así profundizar en las relaciones existentes? ¿Quizá estás allí para desarrollar el canal y tu red de partners?

Deja por escrito tus objetivos y comunícalos a tu equipo. Utiliza la reunión de ventas con tu equipo para alinearos en torno al propósito y el objetivo del evento.

Ensayad respuestas eficaces

Repasa y ensaya respuestas a algunos de las objeciones y los bloqueos más habituales. Anota algunas frases que puedas practicar. Los juegos de rol son estupendos para ensayar respuestas estándar que, de otro modo, resultarían incómodas.

Las situaciones típicas podrían ser:

La primera frase, lo que dices cuando alguien se acerca al stand
El » elevator pitch» – respuesta a «¿a qué os dedicáis?»
Objeciones – piensa en las objeciones más comunes y apúntate las respuestas
Ensaya una breve demostración de tu solución, para que parezca muy fluida y el manejo de ella muy fácil

También ensaya cómo interactuáis y os pasáis los prospects entre vosotros, de ventas a ventas, de ventas a especialista de producto y viceversa.

Prepara los contactos y las reuniones con antelación

Prepárate antes del evento. Pide a tu equipo que dedique tiempo a revisar las listas de participantes, ver qué clientes potenciales están allí, cuáles de tus clientes actuales están allí, competidores, partners, etc. Prioriza reuniones con gente con la que, de otro modo, sería difícil reunirte. No llenes tu calendario de reuniones que son fáciles de concertar en cualquier momento. Fíjate objetivos y haz un seguimiento con tu equipo antes del evento. ¿Quién tiene preparadas más reuniones, y de mayor valor?

Sé presente – Guía y apoya al equipo durante el evento

Durante el evento, estate siempre encima y presente, ofrece coaching y apoyo. Ayuda a tu equipo a priorizar bien, y a recoger pequeñas notas de todos los encuentros que te ayuden a recordar quién era quién después del evento. Otros consejos prácticos/tácticos:

Mantén alejados los teléfonos móviles. Conviértelo en una norma. La gente que está constantemente con sus teléfonos en la mano no conseguirá ningún objetivo, al menos no en la feria. Leads y prospects no se acercarán a un stand si los representantes están hablando por teléfono o enviando mensajes de texto.
Ten preparada una plantilla paa recoger datos de contacto que sean fáciles de rellenar y grapar a una tarjeta de visita. ¡Regístralo todo!
Organiza pequeños concursos divertidos durante toda la experiencia. Puede ser de la cantidad de tarjetas de visita recogidas, pero también decosas como quien consigue la tarjeta con el titlo mas largo (será Alemán :-), las veces que aparece la letra “D” en el nombre…. o lo que sea. Vais a estar muchas horas de pie. Que el equipo se lo pase bien.

Seguimiento rápido: conviértelo en Oportunidades de verdad

No se puede insistir lo bastante, atiende a los contactos pocos días después del evento. Todos estamos agotados después del evento, pero tus leads y todas esas emocionantes conversaciones empiezan a desvanecerse de la memoria de la gente muy rápidamente. Dispones de pocos días antes de que la probabilidad de cerrar algo se haya reducido a la mitad, o menos. Sabiendo que estarás cansado después del evento, te conviene planificar lo siguiente ya antes del evento:

un plan sólido y acordado con las responsabilidades asignadas sobre quién debe hacer el seguimiento de qué leads y en qué plazo
reunión nada mas llegar a la oficina – como “kick off” a la campaña de seguimiento. Resiste la tentación de cancelar esta reunión aunque estéis cansados.

Conclusión

Este proceso es muy sencillo, pero muy importante. Como responsable del equipo, tu papel y tu liderazgo activo y tu coaching y apoyo durante el evento son fundamentales para el éxito del evento y del equipo. Hay muchísimas distracciones, y directores que dejan que cada miembro del equipo gestione el tiempo y sus contactos totalmente por libre suelen sorprenderse de lo diferente que piensa y actúa la gente ante la misma situación. Muchas veces vuelven a casa muy decepcionados.

septiembre 17, 2022

No vendas a quien no puede comprar – Usuarios, Influyentes y Decisores

Una regla de oro y sabiduría común dice:

“¡Nunca vendas a quienes no pueden comprar!"

Como a menudo decía uno de nuestros apreciados colegas de IBM,

– Hay unas pocas personas en el proceso de compra a las que tienes que conseguir que digan «sí», todos los demás implicados sólo pueden decir «no», así que ve a vender a los primeros, pero asegúrate de que les gustas a los otros.

En situaciones complejas de ventas B2B, cuando:

- vendes a un precio premium – por encima de la media,
- la implantación de tu producto implica un cambio importante o una transformación
- la implantación involucrará a muchos usuarios y stakeholders

… en el cliente, es imprescindible que los beneficios (percibidos por el cliente) han de superar el «dolor», es decir, el coste de la implantación.

Independientemente de tu precio, el coste global para el cliente no es solo tu presupuesto, engloba muchas cosas y es, por tanto, mucho más elevado que éste. El proyecto de implementacion muchas veces tambein toca multiples departamentos. Por tanto, tenemos que demostrar que el beneficio global es mayor que este coste. Hemos de invertir nuestro tiempo en las personas que pueden apreciar plenamente estos beneficios: las que pueden decir que sí.

El verdadero coste de decir «sí» a tu propuesta

Cuando vendemos valor, resolvemos problemas críticos de negocio para el cliente, y el cliente aprecia el valor de ello. La solución es una combinación de productos y proyectos de transformación. Esto implica un proceso de cambio más costoso que el precio del producto en si.

Aunque regaláramos toda la solución gratis, en las situaciones Value Based (basadas en el valor), el cliente puede negarse o retrasar la decisión. ¡No es una cuestión de precio!

A medida que nos acercamos a la firma de la compra, aumentan las dudas e inquietudes sobre todo el proyecto. Esto es absolutamente normal. En este punto, el precio es prácticamente irrelevante. La duda y el riesgo percibido pesan más en el lado de las «razones para no comprar» de la balanza, junto con el coste interno del proyecto de cambio, haciendo que tu precio sea una cuestión menor en comparación.

¡Jamás intentes compensar las preocupaciones y los miedos del cliente bajando el precio!

En el artículo sobre por qué los operaciones «pipeline» fracasan y se retrasancomentamos qué se puede hacer al respecto para que el proceso no se nos vaya de las manos. En este articulo estudiamos aspectos fundamentales en este aspecto – los «stakeholders» y los «decision makes». Hemos de saber muy bien quiénes son los que mas influyen y quiénes de verdad toman las decisiones.

De lo contrario, pueden detener, desechar o paralizar nuestro acuerdo en cualquier momento entre ahora y la firma. Tenemos que asegurarnos de que no lo hagan.

Una decisión de negocio importante no suele tomarla una sola persona. Si realmente queremos asegurar que el cliente (la empresa) firme con nosotros, tenemos que reconocer este aspecto y asegurarnos de que sabemos quién es quién en la empresa, y trabajar para asegurar el acuerdo en múltiples frentes.

Decisores, Usuarios e Influyentes

¿A quién debemos buscar?

En general, la mayoría de las empresas de un mismo sector tienen estructuras internas similares (los títulos suelen variar mucho más de un sector a otro). Por eso es una buena idea dibujar un mapa de patrones de decisión y las estructuras de toma de decisiones típicas de cada industria objetivo. Mapea y describe a las figuras decisorias del sector y búscalas. Esto te será útil más adelante en el proceso de Account Planning, cuando crees planes de cuentas para empresas concretas, ya con nombres y apellidos

Los circulos de influencia

Algunos tipos, o «personas» con que nos encontramos a menudo, y quienes querrás mapear primero listamos a continuacion:

Decisor – power sponsor

Toma la decisión final SÍ/NO
Puede ser una mera aprobación formal
Puede ir en contra de las recomendaciones del equipo
Bien protegido y muchas veces casi invisible

Aspectos a tener en cuenta

Asegurate de que es el verdadero «decision maker»
Si no hay acceso directo, ¿qué otros actores tienen el oído y confianza de éste?

Experto – Influencer

Ve las cosas desde un punto de vista funcional
Un filtro en el proceso
Puede decir NO, pero no el SÍ que necesitamos

Aspectos a tener en cuenta

Involucrar desde el inicio o primeras fases del proceso.
¿Se presenta la oferta de forma que el influencer la entienda y la respalde?
¿Sabemos cuál es su actitud hacia nosotros?

El usuario

En general, son muchos, varias funciones profesionales.
Impulsan quién utilizará la solución y los acuerdos de soporte que se contratarán.
Influyen en las decisiones si se les pregunta, aunque no siempre se les tiene en cuenta.

Aspectos a tener en cuenta

Asegurate de involucrar y consultar al menos un número limitado de usuarios.
Pregúntate qué dirán de nosotros si se les preguntan.
Valora el esfuerzo y el retorno de la inversion de involucrar muchos usuarios.

El «sponsor» – apoyo interno

Un «sponsor» o patrocinador interno quiere que tengamos éxito. O bien le hace quedar bien dentro de la organización, o bien simplemente quiere conseguir que las cosas se hagan mejor.
No necesariamente pertenece a los equipos de dirección, pueden estar fuera de los contactos habituales, pero ha de poder influenciar el proceso.
Un «Sponsor» nos apoyará de manera informal con información, asesoramiento, etc.

Aspectos a tener en cuenta

¿Tiene un «Sponsor» para este proyecto?
¿Tiene suficiente poder interno para impulsar la operación a nuestro favor?
¿Entendemos los «pains» y «gains» personales, las ventajas de nuestra propuesta para el sponsor?

Ten cuidado: Igual que puedes encontrar sponsors que te apoyen, también puede haber sponsors de la competencia con los mismos poderes que el sponsor, pero que trabajarán en nuestra contra: ¡los llamamos anti-sponsors!

El mapa de interesados: Stakeholders

El dolor fluye a través de toda la organización

Tanto para los “decision makers” como para las personas mas influyentes, tenemos que estudiar y entender las motivaciones profesionales y/o personales, para poder construir un argumento individual basado en valores para ellos. ¿Qué les quita el sueño a estas personas? ¿Qué les entusiasmaría realmente?

Se trata de hacer un ejercicio de reflexión adicional e intentar trazar un mapa del «quién es quién» en la empresa. Para empezar, aquí tienes algunos ejemplos: motivaciones profesionales típicas asociadas a diferentes funciones.

Algunos ejemplos:

- Un CFO tendrá consideraciones financieras y de flujo de caja; escuchará argumentos centrados en aumentos de productividad, menores costes, menos existencias, menos CAPEX, condiciones de pago y modelos de suscripción.
- El director de operaciones se fijará en la productividad, el menor riesgo de paradas de producción, la eficiencia, la menor rotación de personal, la satisfacción laboral, la precisión en las entregas y la calidad.
- Un Jefe de Proyecto se interesará por acortar los plazos, cumplir los requisitos, controlar estrictamente el presupuesto, etc.
- Preguntar las cosas más acertadas a las personas adecuadas es fundamental, y para ello debemos comprenderlas, saber quiénes son y qué hacen y piensan. Así de fácil.

Si el contrato es importante, es fundamental invertir el tiempo necesario para anclar la decisión con el mayor número posible de estas personas.

Si se trata de un pedido menor, probablemente tendremos que apoyarnos sólo en el “sponsor” para hacer la venta interna. Hemos de aplicar sentido común para valorar el esfuerzo razonable.

septiembre 16, 2022

La confianza lo es todo – Estilos personales, DISC y matching en ventas

En otros posts, hablamos de técnicas y métodos de venta sobre la venta de valor. Para vender valor, y poder cobrar más por ese valor, el valor debe ser plenamente percibido… sentido… por el cliente. En que nuestro mensaje llegue o no a su destinatario influyen nuestros estilos, nuestros comportamientos en distintas situaciones y lo bien que encajemos. A veces, este ajuste personal lo llamamos simplemente «química personal» entre las personas. ¡Echemos un vistazo!

Confianza – es imprescindible

Cuando conocemos a gente nueva, nuestro cerebro reacciona haciéndose dos preguntas de forma inmediata e inconsciente. La primera se refiere a cómo nos comunicaremos, teniendo en cuenta la franqueza, la calidez y la fiabilidad, y la segunda a la competencia y los conocimientos. 1. «¿Es alguien con quien me llevaré bien y en quien confiaré?» y 2. «¿Es alguien a quien puedo respetar y comprender?». Entrando en una relación personal con una persona, el primero siempre triunfa sobre el segundo. Si creemos que no nos llevaremos bien con esa persona, la dimensión de competencia y conocimientos se vuelve irrelevante.

En las ventas, generalmente es el cliente quien determina el nivel de confianza necesario en la relación para que se produzca la venta.

Para generar confianza, tenemos que hacer lo siguiente:

Comprender cómo los demás perciben y aprecian nuestro comportamiento
Saber leer el estilo de comportamiento del cliente
Aprender a adaptar nuestro estilo a éste

Existen muchos modelos y herramientas que nos ayudan a comprender los estilos y el comportamiento. Pero pocos son tan sencillos y están tan bien documentados como el modelo DISC. La razón por la que el modelo DISC es tan adecuado para aplicarlo en las ventas es porque DISC simplifica la realidad y nos permite tomar decisiones rápidas.

El modelo DISC

Está fuera del alcance de este manual proporcionar todos los detalles del modelo, pero animamos al lector a aprender más sobre tanto la teoría como la herramienta para comprender bien qué son los estilos de personalidad y cómo adaptar nuestros comportamientos.

El modelo DISC se remonta a los años 30 y se basa en los hallazgos y el pensamiento de William Moulton Marston. Aunque dista mucho de ser una teoría completa, proporciona algunas ideas básicas sobre nuestra forma de ser y sobre cómo es probable que reaccionemos y nos comportemos en determinadas situaciones. Es uno de los instrumentos más utilizados, y aunque en realidad no mide ni evalúa personalidades, sí describe comportamientos humanos básicos.

El modelo DISC identifica cuatro estilos de comportamiento diferentes (D. I. S. y C) y nos indica cuatro formas distintas en las que solemos reaccionar ante una situación determinada. Para que sea más sencillo y accesible, utiliza códigos de color individuales para cada estilo.

D – DOMINACIÓN (ROJO) :

Las personas con un estilo dominante en su comportamiento de base se verán a sí mismas como fuertes en un entorno no amistoso (por ejemplo, profesional). Por eso tienden a intentar dominar la situación y la reunión. Son directos en sus formas, no tienen miedo de decir lo que piensan y les resulta más fácil que a muchos ver cómo superar distintos obstáculos. Están impulsados por los retos y orientados a los objetivos. Están dispuestos a cambiar, pero normalmente sólo si creen que puede ayudarles a conseguir lo que se proponen. Una persona de estilo dominante se percibirá a sí misma como poderosa, enérgica, innovadora, orientada a objetivos y decidida. Los demás tienden a percibirlos como arrogantes, prepotentes, agresivos e insensibles.

I – INFLUENCIA (AMARILLO) :

Las personas con un estilo de influencia fuerte se verán a sí mismas como fuertes en un entorno naturalmente amistoso. En general, sienten que no tienen nada que temer del entorno y de las personas que les rodean. Por tanto, quieren debatir las cosas, que los demás compartan su opinión e intentar influir en ellos mediante la persuasión amistosa. Su objetivo principal en cualquier situación es ser comprendidos, aceptados e implicados. Una persona con un estilo amarillo fuerte se verá a sí misma como convincente, segura de sí misma, generosa, inspiradora y abierta. Los demás, en cambio, pueden ver a esta persona como egoísta, superficial, egocéntrica y poco seria.

S – SERENIDAD (VERDE) :

Las personas con un estilo de serenidad predominante suelen verse a sí mismas como más débiles que los demás y, cuando se les da a elegir, prefieren estar en un entorno amistoso y sin conflictos. Les preocupa no alterar ni cambiar este entorno, y quieren conservarlo para seguir sintiéndose seguros y bien consigo mismos. Por otra parte, para cambiar, primero hay que convencerles de que no corren el riesgo de perder nada en absoluto. Como vendedor, este estilo se percibe a menudo como un poco pasivo, con dificultades para llegar a un cierre o decisión final en las operaciones con éste cliente. Una persona del estilo de la serenidad se percibirá a sí misma como leal, buena oyente, alentadora y tranquila. Pero, al mismo tiempo, los demás pueden verlos como testarudos y reacios al cambio.

C – CUMPLIMIENTO (AZUL) :

Una persona de fuerte estilo complaciente o de cumplimento, tiende a pensar que su entorno es hostil en general y, por tanto, se siente más débil. Debido a esta debilidad percibida, no ejercen mucha influencia. Suelen preferir trabajar por su cuenta y se cuidan mucho de encajar en las estructuras y normas existentes y predeterminadas para alcanzar sus objetivos. Para evitar riesgos y conflictos, analizarán detenidamente cada situación antes de decidir hacer algo que modifique la estructura dada. Una persona con un azul alto se verá a sí misma como buscadora de hechos y datos, informada, sistemática, diplomática y reflexiva. Por otra parte, esta persona tiende a ser percibida por los demás como pedante, esquiva, indecisa y reservada.

mayo 23, 2022

Los Indicadores “Leading” te dicen el futuro

… y los Indicadores “Lagging” te dicen lo que ya pasó.

¿KPIs “Leading” o “Lagging”?

Como managers, nuestro trabajo consiste en tener una buena visión de nuestro negocio en todo momento. Para ello, examinamos nuestros procesos y definimos algunas medidas clave a lo largo del flujo. Las medidas que nos dicen cuánto o cómo de bien hacemos las cosas se denominan KPI (Key Performance Indicator), o indicadores clave de proceso. A menudo en la documentación verás que cualquier proceso se divide en una secuencia de pasos de proceso, o subprocesos. De este modo, es más fácil aislar y considerar cada paso por separado y estudiar sus características.

Cuando medimos las entradas, o sea las cosas que entran en un subproceso para luego predecir lo que saldrá por el otro lado, esto se conoce como usar los indicadores “Leading”. Los indicadores “Leading”, o de entrada, suelen ser más difíciles de medir, pero permiten influir en el resultado futuro. Los indicadores Leading típicamente se centrarán en la actividad y las capacidades, por ejemplo, el número de visitas, reuniones y propuestas presentadas.

Cuando medimos sobre el resultado que se deriva de un proceso, las salidas, hablamos de un indicador “Lagging”. Los resultados son cosas que ya han ocurrido, ya pasaron. Son fáciles de medir, pero en general son muy difíciles o imposibles de influenciar de forma directa. Indicadores “Lagging” típicos serían por ejemplo los ingresos por ventas, la rentabilidad y la cantidad vendida.

La mayoría de las organizaciones de ventas se centran en medir los indicadores “Lagging” del negocio, por ejemplo los pedidos recibidos, o cifra de ventas. Suelen ser más fáciles de medir y tienden a estar más fácilmente accesibles en los sistemas de contabilidad, ERP y CRM. Sin embargo, para dirigir el negocio es igual o incluso más importante fijarnos en indicadores “Leading” para saber si estamos invirtiendo la cantidad adecuada de actividades, de calidad suficiente y orientadas a conseguir los resultados que necesitamos.

Las actividades impulsan las ventas

Siempre debemos buscar indicadores “Leading” cuando queramos predecir el futuro del negocio. Los indicadores “Lagging”, como las cifras de ventas del mes pasado, nos dicen lo que ya ha ocurrido (se vendió el mes pasado, ya no podemos hacer nada allí). No dicen nada sobre nuestros próximos meses. Cuando buscamos previsibilidad para planificar el trabajo, tenemos que buscar pistas para guiarnos en otra parte.

Muchas empresas analizan el Pipeline, o todas las oportunidades abiertas en prospects y clientes para predecir los resultados futuros, el “forecasting”. Pero ojo, el pipeline de ventas no es más que una foto estática. Nos dice cuántas oportunidades hay ahora mismo en cada fase del “embudo”. En otras palabras, nos dice algo sobre el trabajo que hemos invertido en cada oportunidad, y en qué estado se encuentran. Pero si no le dedicásemos mas trabajo a partir de ahora, se quedaría exactamente en el estado en que está, no avanzarían y no se cerraría mas contratos. Los acuerdos sólo se retrasarían un mes, salvo que probablemente perderíamos algunos.

Por este motivo, si utilizas datos de pipeline para forecasting, fíjate más en los cambios en el pipeline que en las cifras absolutas y magnitudes. A continuación se enumeran ejemplos de KPI prospectivos que puedes tener en cuenta:

Nuevas oportunidades en los últimos 30 días (valor y nº de oportunidades)
Oportunidades de tiempo en la misma fase (por fase)
Número de transiciones, avance entre pasos de venta

Estos son ejemplos de resultados directos de las interacciones con el cliente y de lo bien que han ido, por lo que miden indirectamente la cantidad y la eficacia de la actividad. Te recomendamos que trabajes con los datos de actividad de forma activa para complementar los indicadores más tradicionales. Para ello, es importante que se registren las llamadas, los vídeos y las visitas que se realizan. No pidas informes extensas de las visita, porque así casi garantiza que no se harán nunca. Prioriza que toda actividad reciba al menos una mención breve y rápida, para que exista una entrada en el sistema, para que sirva como nuestro “leading indicator”. Da prioridad a obtener al menos alguna información sobre toda la actividad, en lugar de pedir a tu equipo que redacte largos informes de visitas, ya que esto casi garantiza que se hagan muy pocos.

marzo 29, 2022

Hoy en día, ¡necesitas más leads que nunca!

4 razones por las que ahora debes buscar más leads más calientes que nunca

Probablemente ya tengas una idea bastante aproximada del rendimiento de tu equipo mediante el seguimiento de los procesos y métricas de ventas básicos. Sabes cuántos leads entran en el embudo, y también sabes cuántos se convierten en prospectos cualificados y luego en deals. Controlas las tasas de conversión, y trabajas constantemente para encontrar formas de mejorarlas.

«Sólo aumenta la tasa de conversión y todo irá bien” es la receta habitual.

Sí, aumentar la conversión de leads a ventas reales es, por supuesto, importante. Pero una estrategia basada en solamente trabajar este ratio tampoco funciona. Dependerá de las habilidades individuales e introduce un grave problema de escalabilidad. ¿Por qué? Aquí tienes algunas cosas que debes tener en cuenta:

Rendimiento decreciente por transacción

En primer lugar, el beneficio que obtienes de cada transacción ya no es lo que era, especialmente en software. Con la introducción de los modelos SaaS, peor todavía, con deals iniciales más pequeños. Puede incluso que nos encontramos con que el beneficio/margen inicial (primer año) del primer contrato ni siquiera cubre los costes de ventas en la transacción. A largo plazo y con la buena fidelización del equipo Customer Success, lo recuperarás muchas veces, pero mientras tanto, hemos de financiar la actividad.

Las ventas B2B siguen siendo complejas

Antes, un cliente necesitaba 5-6 meses y 8 firmas para pasarte un pedido de 100.000€, pero hoy, ese mismo tipo paga una cuota de suscripción de 2.000€/mes. Al menos cabría esperar que la decisión de compra fuera más fácil para el cliente, ¿no? Lamentablemente, esto no suele ser así. Aunque a nosotros nos pagan menos y además diluido en el tiempo. la decisión de implantar una solución informática sigue significando un proyecto y una transformación arriesgada.

¿Y eso? … Para el cliente, la mayor parte del coste de transacción no está en el precio de producto, sino en todo lo demás – la implantación de nuevos procesos, la adopción de nueva tecnología, el coste del mantenimiento del producto durante todo el ciclo de vida, el riesgo percibido del alojamiento en la nube, etc. Así que, aunque tu lead por presupuesto pudiera firmar el contrato inicial él sólo, no querrá asumir el riesgo sin pasar por todo el trabajo; la evaluación de proyecto, los estudios de prueba de concepto y anclar la decisión con el resto de sus compañeros y directivos, igual que antes.

El lead «educado»

El tercer punto – hoy tus leads llegan a tu “escaparate” ya bien formados e informados. Han estudiado tu oferta en la Web, así como las de tus competidores. Ya entienden perfectamente las ventajas básicas del producto, etc.

Encuentran muchísima información en la red antes incluso de que tengas la oportunidad de hablar con ellos. Aunque hayas conseguido el lead a través de actividades “outbound”, tus leads navegarán para informarse antes de hablar contigo ni mucho menos comprarte nada. Esto hace que la venta tradicional sea aún más difícil que hace 20 años y como consecuencia aumenta él coste de transacción («coste de venta»).

Aumentar los ratios de conversión requiere habilidades comerciales

Aumentar el win rate, o los ratios de conversión, a partir de los leads depende esencialmente de las habilidades de los comerciales, es decir, de sus habilidades sobre cómo crear una visión de compra, cómo hacer frente a las objeciones, cómo gestionar el proceso, cómo convertir a un posible cliente escéptico en un fiel creyente, etc, es decir, técnicas comerciales. Estas habilidades tardan tiempo en desarrollarse, y sólo unos pocos comerciales se convertirán en auténticas estrellas.

Una larga curva de aprendizaje y la dependencia total de pocos vendedores claves no será un modelo muy escalable sobre el que construir tu negocio y tu futuro, ¿verdad?

Pon en marcha la «máquina generadora” de Leads, y cualifícalos bien

Necesitamos formas más eficaces de aumentar las ventas que sólo limitarnos a contratar más comerciales. He aquí 3 consejos para acelerarlas:

La generación de leads es clave – Crea una estrategia de leads, que consiga suficientes leads cualificados (online) para tus vendedores. La tradicional llamada a puerta fría ya no funciona, así que tienes que encontrar otras formas de llegar al cliente. Para esto has de crear mucha cantidad de leads de calidad. Si te llegan pocos leads, corres el riesgo de que los comerciales se pasen el día llamando una y otra vez a los mismos leads, «queriéndolos a muerte», pero sin vender nada. Hay mucha verdad en lo que dicen los gurús de las ventas de SaaS Aaron Ross y Jason Lemkin dicen en su bestseller Predictable Revenue: “La generación de leads impulsa el crecimiento; los vendedores lo cumplen.”
Trabaja la eficiencia del pipeline en lugar de la conversión. Con especial atención a la cualificación inicial de cada oportunidad (O más bien su “descalificación”.) Todo está en esa primera llamada de ventas, el primer contacto. Si puedes, especializa a un grupo de representantes para esta fase (LDR – Lead Development Representative). Estos se encargarán de la primera llamada y la cualificación inicial. Luego desarrolla las habilidades del resto del proceso: el desarrollo de la oportunidad, la negociación y el cierre y firma para el resto del equipo. Siempre que la fase de generación de leads proporcione mucho material de trabajo, se hará una cualificación realista, y los utilizarán las preguntas adecuadas. Ver artículo sobre «Cualificación y eficiencia del pipeline.”
Sé » data driven » – Haz que todo sea medible para que sepas realmente cuándo estás mejorando y cuándo no. Hoy en día, existen muchos buenos CRMs y herramientas de automatización del marketing, de los que puedes obtener todo tipo de estadísticas que te ayuden a trabajar tu eficacia. (Con las tácticas acertadas conseguirás la adopción al 100% de estas herramientas en tus equipos. Consulta «Elegir un CRM que se despliegue solo»).

marzo 29, 2022

Eficacia de ventas: el arte de descalificar a tiempo

Ventas eficientes – control del pipeline

Si supiéramos desde el principio qué deals de verdad ganaríamos, creo que todos estaríamos de acuerdo en que sólo trabajaríamos en aquellos. Así pues, cuanto antes podamos calificar las oportunidades y mejor lo hagamos, menos tiempo dedicaremos a las oportunidades que nunca se cierren. Y cuanto mayores sean las oportunidades, menos transacciones tendremos que gestionar a la vez, y mejor será nuestra vida. ¡Fácil! ¿O…?

Como jefe de un equipo comercial, una de tus tareas más importantes es mejorar e identificar obstáculos y bloqueos en la gestión del pipeline y optimizar el control de oportunidades de tu equipo. La eficiencia del pipeline debe ser tu mantra.

La eficiencia del pipeline

¿Cuánto tiempo dedica tu equipo a deals que nunca se van a cerrar?

Supongamos que obtienes 300 leads cualificados online a través del marketing, y de ellos cierras 10 deals de media. ¡Estupendo! Pero ¡mira ahora el esfuerzo gastado para pasar de 300 a 10!

Mira la imagen de abajo. Las tres curvas empiezan en 300 y terminan en 10. La conversión de lead a deal, win-rate o tasa global de conversión es la misma en todos los casos. Sin embargo, las horas que el equipo habéis invertido en llegar hasta allí (el área bajo cada curva) son muy diferentes…

Probablemente tendrás otros nombres para las etapas de tu pipeline. Estos nombres son meramente ilustrativos.

El rectángulo verde de la parte inferior representa el trabajo que realizas en las oportunidades que realmente se convierten en deals. Si tuvieras información perfecta sobre quién te comprará y quién no, éste es el esfuerzo teórico que emplearías. Ni que decir tiene que esto es el coste de venta óptimo teórico, y no muy realista, pero nos será útil como base de referencia para calcular los otros ratios.

Consecuencia 1: Desperdiciar nuestro tiempo en «no-hopers».

Cuanto más lejos estés de la caja verde, más tiempo se ha dedicado a oportunidades que no tendrán éxito. La curva roja representa un pipeline poco eficiente, y la línea verde representa una más eficiente. La línea verde baja antes en el proceso, porque la cualificación se hace mejor y antes en el proceso. El área roja, la diferencia entre las curvas, ¡representa el potencial de mejora!

Este es el tiempo que alguien en la curva roja podría ahorrarse con una mejor cualificación.

¿Te haces una idea? Tu pipeline debe tener la forma de un cuerno de trompeta (la línea verde).

Cuanto antes caiga hacia abajo, mejor. Por cada centímetro por encima de la línea verde que estés en cualquier parte del proceso, estás perdiendo tiempo y recursos que podrías haber empleado en más leads, más prospección, más ventas…
Si la curva de un comercial es muy plana, sólo para caer en las últimas fases (la curva roja), éste está viendo el mundo a través de unas «gafas de color de rosa», lo que significa que se aferra a una mala cualificación y que malgasta su tiempo.
El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. Esto tiene un coste para la empresa, costes directos a través del salario y otros costes. También tiene un coste importante indirecto en la frustración del comercial, que puede acabar marchándose (o ser despedido) cuando nunca alcanza las cifras esperadas.

Pero, aún más importante es el coste de oportunidad. Las ventas que PODRÍA HABER TENIDO si el tiempo se hubiera empleado de forma más inteligente. ¡Piénsalo! Si consigues liberar sólo 1/3 de tu tiempo para las ventas productivas, ¡venderás potencialmente un 50% más!

Consecuencia 2: Una mala cualificación hace una mala previsión.

También hay otra lectura que podemos hacer de esto. La curva roja es la más habitual, porque en ventas tendemos a ser optimistas y pensar que todo se cierre. Los comerciales tendemos a aferrarnos a viejas oportunidades y sacarlas a relucir mes tras mes en las previsiones, sobre todo si tenemos pocas oportunidades nuevas con las que trabajar. Esto tiende a darnos también un error sistemático de previsión, ya que será muy difícil determinar exactamente CÓMO de optimistas somos, y en CUÁNTOS deals.

¿Alguna vez el equipo comercial te han reportado que venderían un tanto a final de mes, para acabar vendiendo menos de la mitad? Igual pensabas que estabais por el buen camino hasta la última semana, y cambia todo…. ¡Cuidado con las gafas de color de rosa!

A continuación…

Si quieres algunas ideas sobre cómo puedes calcular la eficiencia de vuestro pipeline, echa un vistazo al artículo «Guía práctica: Eficiencia del pipeline».

mayo 12, 2021

Eficiencia del Pipeline – ¡Más tiempo para los deals buenos! El KPI favorito

KPI – ¡Maximiza el tiempo dedicado a deals exitosos!

Vamos a ver el tiempo que inviertes en tus deals EXITOSOS como porcentaje del total. Cuanto mayor sea este ratio, mejor lo estarás haciendo, menos tiempo estas malgastando. Hay varias palancas de las que podemos tirar para mejorar este ratio. La cualificación temprana es una.

Aquí no buscamos la fórmula exacta en términos absolutos, el objetivo es mas bien aplicar alguna aproximación buena, pero de forma consistente y sistemática mes tras mes para comparar los progresos.

Quizás quieras echar un vistazo a este otro artículo sobre la eficacia general del pipeline y por qué esto es tan importante. En resumen, buscamos una forma de medir el esfuerzo que hemos dedicado a todos los deals que se perdieron y los problemas que podríamos haber evitado si hubiéramos hecho una mejor cualificación desde el principio, ya en las primeras llamadas con cada prospect.

En primer lugar, examinamos el típico ciclo de ventas con éxito y observamos los deals que se cerraron realmente. Buscamos patrones e intentamos establecer lo que «hace falta» para tener éxito. Intentamos cuantificar el esfuerzo. Este será el rectángulo amarillo que aparece en la imagen de la izquierda.

Luego compáralo con el tiempo total que tu equipo dedica a ventas, prospección, cualificación, generación y demostración de valor y en la negociación. Esta será tu «curva» real en el diagrama. Incluimos también todas las llamadas y correos realizados a los leads que NO se convirtieron en clientes, es decir, tu tiempo total empleado. Adicionalmente añadimos el tiempo dedicado por personas de otras partes de tu empresa, como ventas técnicas, administración, desarrollo, equipo de apoyo, etc.

Si el registro de actividad es bueno y fiable en el sistema CRM, entonces estás a sólo una simple consulta de un informe automatizado; de lo contrario, habría que hacer esta estimación de forma “manual”. Podriamos convertirlo en un ejercicio de equipo en el próximo kickoff o reunion de ventas. (Echa un vistazo a nuestro artículo sobre la adopción de CRM en tu empresa, «Seleccionar un CRM que se despliega solo»).

Los dos medidores de esfuerzo

Básicamente necesitamos dos datos.

Esfuerzo dedicado sólo a los deals exitosos
Esfuerzo dedicado en total – (es decir, horas trabajadas)

Así de sencillo.

1. Esfuerzo en los deals exitosos

En primer lugar, toma los deals que tú y tu equipo cerrasteis el mes pasado y haz un «post mortem» de cada una de ellas. Deberías tener al menos 10-15 deals; si no, selecciona un periodo mayor, como dos meses o un trimestre, lo que te parezca más lógico.

¿Cuánto esfuerzo se dedicó a cada deal? ¿Quién estaba implicado? ¿Involucraron a ventas técnicas, recursos de desarrollo, personal de apoyo, administración o cualquier otra parte de la empresa? ¿Teníais que encontraros físicamente? ¿Hicisteis llamadas telefónicas y videoconferencias? Intenta cuantificarlo.

Traza y mapea el ciclo medio de ventas con éxito y busca patrones, paso por paso.

No saques conclusiones precipitadas sobre lo que hay que mejorar todavía. Trata de exponer sólo los hechos, y establece el proceso de ventas real y actual, y mapea las fases de venta tal y como son hoy. ¿Cuántas horas de trabajo y de qué recursos se necesitaron? ¿Cuáles eran las etapas obvias que pareces necesitar siempre?

Esfuerzo por deal exitoso = Horas/€ invertidas de media en tus operaciones exitosas

Y… ya que estás, intenta registrar otras métricas interesantes para compararlas a lo largo del tiempo:

Duración del proceso comercial = Tiempo promedio desde el primer contacto (lead) hasta el cierre del deal
Complejidad del proceso comercial = Número medio de contactos/actividades que se necesita realizar con/para un cliente para cerrar un deal

2. Esfuerzo total de ventas

A continuación, observa el mismo mes (el mismo periodo durante el que hiciste los cierres o deals en el primer ejercicio), pero ahora observa el total de recursos empleados durante ese mismo periodo, para todos los clientes. Intenta limitarte estrictamente a las ventas y a las actividades directamente relacionadas. Intenta calcular de la mejor manera posible cuántas horas has necesitado. Esto te dará tu coste total de venta, o esfuerzo global de venta (CoSI).

Sean cuales sean los conceptos y las horas que decidas incluir en tu cálculo, y el periodo que examines, está bien, pero recuerda incluir exactamente los mismos elementos mes tras mes para tener una base de comparación. Al fin y al cabo, lo que buscas son mejoras, no un número absoluto.

Eficiencia del Pipeline

Eficiencia del pipeline de ventas = Esfuerzo dedicado a los deals ganados durante el periodo / esfuerzo total de ventas durante el mismo periodo.

La relación entre estas dos cifras te dará una noción de la eficacia de tu pipeline. Si cada lead se convirtiera en un deal, esta cifra se acercaría a 1,0 y por lo contrario, cuanto más tiempo dedique tu equipo a los prospects que no se convierten, más bajará esta cifra.

Una vez que tengas esta medida general controlada con datos fiables, hay muchas perspectivas interesantes que puedes obtener estudiando y jugando con las fases de venta y el proceso comercial con más detalle. ¿Hay alguna etapa en particular que lleve más tiempo? ¿Dónde pierdes normalmente un deal? ¿Ves comportamientos diferentes entre los vendedores?

Esperamos que este artículo te haya resultado útil. Mucha suerte con tu trabajo en el pipeline. ¡Feliz venta!

marzo 17, 2021

Oportunidades que parecían buenas pero que acaban escapando – ¿Por qué pasa y qué hacer al respecto?

CASO DE EJEMPLO:

¡TODO BAJO CONTROL!

Estás a mitad de mes, ¡y de momento todo va fenomenal!

Desde la crisis de COVID19 en 2020, la empresa mira con lupa cada cierre de mes, pero no te preocupa. Tienes más que suficiente para cubrir el objetivo de 150.000€ que tienes este mes. De hecho, ya estás trabajando tus mejores oportunidades para el mes que viene y además dedicando un buen tiempo a la prospección. Sin embargo, hay una cosilla que igual puede preocupar un poco… Tu mayor cliente potencial del mes, ABC Inc., acaba de llamar para aplazar la revisión final del contrato que habías agendado antes esta mañana.

Probablemente no hay de qué preocuparse; has recibido un breve mensaje diciendo que tu contacto está reunido todo el día, y que te llamará más tarde para fijar una reunión para la semana que viene. Hablaste con él hace tres días, cuando estaba preparando la documentación final para presentarla a la junta. El acuerdo ABC por sí solo supone 138.000€, pero como eres prudente, sólo cuentas con él para el 50% cuando sumas tu previsión ponderada (lo que significa que sólo 69.000€ de tu objetivo dependen de ese acuerdo).

DOS SEMANAS DESPUÉS, FINAL DE MES

Sin el acuerdo ABC, harás menos del 75% de tu objetivo. El tipo sigue sin coger el teléfono y no responde a tus emails. Lo has intentado a través de la centralita, y has conseguido hablar con él unos segundos, cuando prometió llamarte más tarde ese mismo día. Eso fue la semana pasada….

En realidad, has pasado la mayor parte de tu tiempo persiguiendo a ABC durante los últimos 7 días, y dos de los otros prospects te dicen ahora que creen que necesitan pasar la decisión a la semana que viene. Todavía hay cuestiones pendientes que tienen que aclarar contigo, pero… ¡la semana que viene ya es otro mes! No tiene muy buena pinta. Sin estas operaciones, te quedas en el 50% del objetivo. No tiene muy buena pinta. Sin ellos, te quedas en el 50% del objetivo.

¿Qué ha ocurrido? Primero … Sobra decir decir que no alcanzaste tu objetivo del mes. ¿Pero qué pasó? ¿Y por qué?

Por supuesto, puede haber muchas explicaciones, pero apuesto a que la mayoría de los que llevamos algún tiempo en ventas hemos visto que esto ocurre, una y otra vez. La explicación se encuentra en la psicología del ciclo de compra. (El espejo del ciclo de ventas visto por el comprador)

Al principio del ciclo de compra, al comprador le preocupa sobre todo el producto o la solución en sí. Se sienten contentos y positivos de haber encontrado una solución a un problema que se percibe como serio, con un valor que supera el riesgo y el coste de la solución.

Hacia el final del ciclo, en las propuestas y negociaciones, el precio y otras condiciones comerciales aumenta su importancia y suelen ser la principal preocupación. Sin embargo, en algún punto intermedio del proceso, el tercer elemento, el «riesgo percibido», aparece como la preocupación nº 1.

Comprar un coche requiere reflexión y un estudio de mercado profundo

RIESGO PERCIBIDO CUANDO COMPRAMOS ALGO

Pongámonos en el lugar del comprador un momento

¿Recuerdas cuando compraste tu último coche, o cuando firmaste la hipoteca de tu casa, o cualquier otra compra importante que hayas hecho? ¿Cuáles fueron tus pasos? ¿Cómo te sentiste, pensaste y actuaste durante el proceso de compra? Examinemos el proceso:

- Primero sales al mercado y buscas el mejor producto que puedas encontrar a un precio razonable.
- Luego, en los últimos momentos antes de comprar, estarás pensando en el precio, ya que es realmente lo único sobre lo que aún puedes hacer algo cuando ya has decidido qué y a quién vas a comprar.
- Pero apuesto a que lo que hiciste en algún momento del proceso, casi seguro que volviste una «última vez» a comprobar de nuevo si había opciones menos arriesgadas, para ver si realmente no había coches mejores en otro concesionario, ninguna casa aún más fantástica en el mercado, etc.

Posiblemente todo esto pasando una o dos noches sin dormir, preocupándote por si realmente estabass haciendo lo correcto.

… y el día antes de firmar el acuerdo, empezaste a sentir mareos y náuseas. ¿Es éste realmente lo mejor que podemos conseguir?

Es más que posible que estas dudas te hagan posponer tu decisión, llamar al comercial y pedirle que mueva la fecha de la firma una o dos semanas para ganar tiempo. ¡Y! … Mientras tanto, hablarás con otras marcas de coches, empresas de car-sharing, visitarás webs de coches usados… y es probable que en ese proceso cambies de opinión y te decantes por otro producto, o por una solución alternativa.

¡Importante! Durante esta parte del proceso, la última persona con la que quieres hablar antes de haberte decidido definitivamente es el vendedor del concesionario original.

¿Y QUÉ PASA CON TU VENTA?

Lo mismo le ocurre a nuestros clientes. Puede que sea nuestro contacto quien tenga dudas de última hora o puede ser que alguna otra persona de la dirección no esté convencida y le pide que vuelva a sondear el mercado. Sea como sea, el contacto no cogerá el teléfono mientras tanto. No tienen nada que decirnos, e incluso puede que le dé un poco de vergüenza contárnoslo. Y no es lo peor. Lo peor de todo es que durante este periodo, tenemos pocas o ninguna posibilidad de influir en lo que ocurre, a menos que estés preparado para ello.

Fíjate en el diagrama de la derecha: primero se centra en la solución a un problema, hacia el final el precio toma el relevo como el punto de mayor importancia, pero en algún punto intermedio se vuelve la gente más «cobarde» y se empieza a evaluar opciones, muertos de miedo a comprometerse. Pero hay algunas cosas que podemos hacer al respecto:

Conclusión:

3 CONSEJOS PARA DORMIR MEJOR AL FINAL DEL TRIMESTRE

En primer lugar, sé consciente de que todo esto ocurrirá. Lo que puedes y debes hacer siempre como vendedor bien preparado es saber que estas cosas pasan, para minimizar el efecto y en segundo lugar asegurarte de que tienes suficiente pipeline, mucho más del que quizá creías necesitar.

Algunas sugerencias sobre cosas que puedes hacer para prepararte para cada deal:

1. MAXIMIZA TU SUPERFICIE DE CONTACTO CON EL CLIENTE.

Ve a por los las personas que de verdad deciden, e intenta asegurarte de que tienes acceso a esas personas, sobre todo cuando entren en la fase de duda. mínimas. Si sólo dependes de un único contacto, tus posibilidades de superar esta fase son mínimas.

- Sabes que seguramente va a pasar. Así que, ¿por qué no planificar esta fase de incertidumbre en la mente de tu cliente, al menos de forma genérica?
- Para todos los prospects: prepara materiales, eventos, webinars, promociones, etc. que puedan servir de excusa para estar constantemente en contacto activo.
- Esto es tiempo bien empleado, y los vas a utilizar muchas veces a lo largo de tu carrera.

2. CONOCE EL PROCESO Y PLANIFÍCALO

Repasa y cualifica los pasos de compra con tu contacto/sponsor. ¿Cómo se realiza normalmente una compra de esta magnitud en la empresa? ¿Quién está implicado?

- Prepara el camino para el proceso. Ya en las primeras fases del proceso, deberías mantener una conversación sobre el proceso de compra en la empresa del cliente. ¿Quién está implicado? ¿Cuáles son sus agendas? ¿Qué motivaciones personales y profesionales tienen?
- Intenta trazar un mapa para identificar posibles obstáculos. ¿Hay alguien que pueda vetar la compra por algún motivo, personal o profesional? ¿Podría tu producto amenazar la posición de alguien?
- Procura que el contacto se comprometa con proceso ya desde el principio, y acuerda ciertos milestones. Acuerda una especie de «plan de proyecto»; con 5-10 puntos de la lista bastará. La última línea debe ser SIEMPRE «firma» o «project kick-off» o «instalación de producto» que implique una compra. Esto te dará un cierto «derecho moral» a pedir que las fechas previstas que acordasteis juntos sean realmente respetadas por parte del cliente.
- Si tu proceso de venta es largo y necesita un piloto o una ‘proof of concept’ (u otros estudios), ¡asegúrate de que este servicio sea facturable/pagable! La disposición del cliente a pagar al menos algo durante el proceso es un gran calificador. Si se niegan a pagar este trabajo, por otro lado, considéralo un fuerte «descalificador».
- Busca acontecimientos convincentes por parte del comprador. ¿Existe una fecha concreta en la que tienen que haber decidido y comprado absolutamente una solución para su problema? Cuenta hacia atrás desde esa fecha, y transmítele tu preocupación por la posibilidad de que no lleguen a tiempo para el kickoff si se hacen cambios ahora (es decir, si se va con otra persona).
- Aprende a reconstruir la visión de compra, y prepárate para tener que volver a vender tu producto con un giro diferente. Puede que el cliente haya explorado el mercado y hablado con tu(s) competidor(es). Lo notaras porque es cuando vuelven con una nueva lista «mejorada» de requisitos que serán mucho más difíciles de satisfacer que los iniciales (si tu competidor hizo un buen trabajo plantándole dudas al cliente, y poniéndote «minas» en tu camino).

3. TEN AL MENOS 3 VECES EL PIPELINE QUE CREÍAS NECESITAR

Y lo más importante de todo, asegúrate de que tienes al menos 3 veces más “deals para cerrar ya» que tu objetivo para el periodo. Si tu objetivo para el mes es de 75k€, por ejemplo, deberías tener al menos 225k€ en ‘late-stage deals’. Con un «late stage deal», me refiero a una venta en el que el presupuesto está confirmado, los responsables de decidir han comprado, o al menos apoyan tu solución. Se habrá confirmado el proceso de compra, existe una clara necesidad y una fecha convincente para la compra.

Como regla general, funciona tener 3 veces más de pipeline que de target. ¿Por qué? Es probable que:

Firmes un tercio en el plazo que pensabas.
Un tercio se perderá – a la competencia o se pospondrá sin fecha (quizás hasta el infinito).
Un tercio seguirán activos, pero se van hasta el mes que viene (por dudas, o riesgo percibido)

… Más o menos así …