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Tus OKRs “clavados”: redacta objetivos productivos

Introducción a los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

 

Como Directores Comerciales, siempre estamos buscando formas de mejorar la forma de trabajar del equipo, aumentar los ingresos y mantenernos por delante de la competencia. Una forma de alcanzar estos objetivos es aplicar la metodología de Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results – OKR).

 

 

Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son una forma de definir metas para tu equipo. Son utilizados por algunas de las empresas con más éxito del mundo, como Google y Facebook. Los OKRs fueron desarrollados por primera vez por Intel en la década de 1980 como forma de alinear a sus empleados en torno a objetivos específicos, y posteriormente popularizados por el inversor John Doerr en su libro «Measure What Matters» . SegúnAndy Grove, antiguo CEO de Intel «Habíamos probado muchos otros enfoques antes de llegar a los OKRs pero ninguno funcionó tan bien».

 

En este artículo, exploraremos cómo las organizaciones de ventas incluso en las pequeñas y medianas empresas pueden implantar los OKRs para mejorar sus procesos de ventas y aumentar los ingresos.

 

 

 

Definición y componentes de los OKRs

 

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una forma sencilla pero potente de establecer guiar y orientar tu equipo. Te ayudan a centrarte en lo que más importa, alinearte en torno a las prioridades e impulsar los resultados.

 

Los OKRs tienen 3 componentes principales:

 

    • Los objetivos son declaraciones de alto nivel que definen la finalidad de tu empresa o proyecto. Un objetivo podría ser «aumentar los ingresos un 10%» o «mejorar los índices de satisfacción de los clientes». Es importante que los objetivos sean medibles, para que puedas seguir su evolución a lo largo del tiempo.

 

    • Los resultados clave (Key Results) son comportamientos o consecuencias que necesita cada persona de tu equipo para alcanzar un objetivo: por ejemplo, «Conseguir un 90% de éxito en todos los proyectos» o «Aumentar un 20% los seguidores en redes sociales».

 

    • Tareas: Las actividades que realizas para conseguir los Key Results, que a su vez te conducen a los Objetivos. Evaluando nuestra capacidad para realizar las tareas, puedes entrenarte, formarte y prepararte mejor para alcanzar los objetivos.

 

    • La ponderación es un componente adicional opcional de los OKRs que ayuda a priorizar qué resultados clave deben recibir más atención que otros; puede basarse en la importancia (por ejemplo, la generación de ingresos), el nivel de dificultad (por ejemplo, aumentar las tasas de retención de clientes), la urgencia (por ejemplo, lanzar nuevas características del producto antes de que lo hagan los competidores), etc.

 

 

 

Ventajas de utilizar los OKRs para la gestión de objetivos

 

  • Mejora de la comunicación: Los OKRs son una forma clara de comunicar los objetivos y el progreso, lo que ayuda a los equipos a mantenerse en la misma línea.

 

  • Mejor colaboración: Cuando todo el mundo sabe para qué está trabajando, le resulta más fácil colaborar eficazmente.

 

  • Se fijan objetivos más eficazmente: Los OKRs te ayudan a fijar objetivos que se alinean con la estrategia más amplia de tu organización, de modo que puedas lograr resultados más impactantes… ¡y divertirte haciéndolo!
 
 

 

Crear una cultura de responsabilidad con OKRs

 

El objetivo de cualquier empresa es crear una cultura de responsabilidad. Esto puede hacerse centrándose en los OKRs, que son los resultados clave que quieres que alcance tu equipo.

 

Por ejemplo, si trabajas en ventas y tu objetivo es «aumentar nuestros ingresos un 20% este año», entonces un resultado clave sería «aumentar los leads de ventas en un 10%». Cada empleado tiene su propio conjunto de objetivos y resultados clave, de modo que sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que la empresa en su conjunto alcance sus metas.

 

Los OKRs no son solo una herramienta de RRHH. Son una forma de que toda la empresa, desde el CEO hasta los empleados que acaban de llegar, trabajen juntos por un objetivo común. Cuando todo el mundo trabaja por un objetivo y sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que ese objetivo se cumpla, entonces es fácil que se sientan comprometidos con su trabajo.

 

Por eso son tan eficaces los OKRs. Dan a los empleados una idea clara de lo que se espera de ellos, y ayudan a todos los implicados en la empresa a comprender cómo encajan sus tareas diarias en el panorama general. Los estudios demuestran que las organizaciones, por el mero hecho de trabajar con objetivos claros, acordados y estimulantes, aumentan la productividad hasta un 15%. Con una estructura de feedback y medición que nos diga continuamente cómo lo estamos haciendo, ese efecto casi se duplica.

 

 

 

Reglas básicas para redactar objetivos y resultados clave eficaces

Algunos aprendizajes clave en torno a los objetivos y los OKRs

 

      • Establece objetivos SMART. SMART es el acrónimo de Specific (Simple), Measurable (Medible), Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time-bound (Limitado en el tiempo).

 

      • Utiliza el modelo en cascada para fijar objetivos a todos los niveles de tu organización o equipo. Esto significa que cada nivel tiene su propio conjunto de OKRs que descienden en cascada a partir de objetivos de nivel superior (es decir, los OKRs de un director de departamento descienden en cascada a partir del objetivo anual de su empresa).

 

      • Asegúrate de que tus resultados clave son realistas: no quieres que sean demasiado fáciles ni demasiado difíciles; deben ser desafiantes pero alcanzables dentro del plazo que te has asignado para conseguirlos.

 

      • Los resultados clave deben ser accionables, es decir, ¡la persona responsable debe entenderlos y saber qué hacer con ellos! Trabaja OKRs más orientados a la actividad y a los detalles cuando la persona sea menos hábil con la tarea que tiene a mano, y permítete estar más orientado a los resultados cuando la persona ya posea esa habilidad y sepa perfectamente lo que tiene que hacer.

 

 

Nota: La gestión del cambio requiere, por definición, que las personas hagan algo nuevo. Esto significa que, independientemente de la antigüedad de la persona, le ayudarán más los KRs orientados a la actividad que los resultados de nivel superior. ¿Podemos ayudarte? ¡Háznoslo saber!

 

 

 

Herramientas que te ayudan a redactar y alcanzar tus OKRs

El primer paso para alcanzar tus OKRs es establecerlos. Puedes utilizar las siguientes herramientas para ayudarte a hacerlo:

 

  • Plantilla de Objetivos y Resultados Clave (OKR)
  • Plantilla de Google Docs
  • Plantilla de Microsoft Excel
  • Programas específicos, algunos ejemplos
    • Quantive: conectar el alto nivel con la contribución individual
    • Leapsome – Performance Management y aprendizaje personalizado
    • Culture Amp – Performance Management y compromiso de los empleados
    • profit.co
    • etc etc

 

 

Ejemplos de OKRs de equipo bien redactados

Aquí encontrarás algunos ejemplos de OKRs del equipo de ventas, la web está llena de ejemplos y sugerencias de OKRs en los que puedes inspirarte. Recuerda que los KR deben ser realmente SMART y accionables.

 

  1. Objetivo: Aumentar los ingresos del departamento de ventas en un 15%.

Resultados clave:

        • Maximizar el valor de mi pipeline hasta los $250.000 cada trimestre
        • Mejorar la tasa de éxito y cierre del 15% al 30%
        • Implantar un sistema de evaluación del rendimiento basado en las actividades
        • Aumentar las llamadas programadas por vendedor de dos a siete por semana

 

  1. Objetivo: Reducir el tiempo medio que se tarda en cerrar una venta de 9 meses a 6 antes del 31 de marzo.

Resultados clave:

        • Reducir un 30% el tiempo desde el contacto inicial hasta realizar una demo
        • Reducir un 30% el tiempo desde la demo hasta el WIN
        • Mejorar el proceso de ventas implantando un nuevo programa de formación en ventas

 

  1. Objetivo: Mejorar la eficacia de nuestro equipo de ventas

Resultados clave:

        • Impartir sesiones de formación mensuales para cada etapa del ciclo de vida del cliente
        • Aumentar la tasa de conversión del 10% al 30%
        • Recibir respuesta positiva del 90% de nuestros clientes en la encuesta sobre la percepción del equipo de ventas

 

Quizá quieras encontrar más inspiración en la página “What Matters”

 

 

 

Errores comunes al establecer y alcanzar los OKRs

 

Además de comprender los aspectos básicos del establecimiento y la consecución de los OKRs, es importante que evites los errores más comunes. Aquí tienes algunas cosas a tener en cuenta:

 

        • Asegúrate de que tus objetivos son realistas.Si te fijas objetivos poco realistas, pueden ser inalcanzables y provocar frustración o decepción cuando no se cumplan.

 

        • No gestiones las expectativas estableciendo expectativas bajas para ti o para los demás con el fin de que parezcan mejores de lo que son en realidad. Esto puede llevar a la gente a sentir que su trabajo no es lo suficientemente bueno o digno de reconocimiento si no cumple esta nueva referencia establecida artificialmente a la baja por la dirección (y, por tanto, no alineado con la realidad).
        • Redactar Key Results sobre los que la persona no sabe cómo actuar. Los Resultados Clave deben ser simples, medibles y limitados en el tiempo. Si no sabes cómo actuar para conseguir un objetivo, entonces no es realmente un objetivo, sino simplemente un deseo que podría hacerse realidad por casualidad. Por ejemplo: «Quiero perder peso» no es suficientemente específico, pero «Correré al menos 30 minutos tres veces por semana» sí lo es, porque especifica la actividad y la frecuencia con la que debe realizarse para que alcances tu objetivo de perder peso.
        • Demasiado tiempo entre revisiones: Los OKRs son directrices tácticas para la acción, no objetivos de bonus anual ni normas que se tienen que cumplir sí o sí. Dales una revisiones frecuentes, que sean ligeras y breves: 30-45 minutos cada 2-3 semanas es mejor que una sesión trimestral de 2 horas que se convierte en todo menos dinámica y creativa. Si un OKR no alcanza los resultados deseados, no esperes al final del trimestre para corregir el rumbo.

 

 

 

Comparación de los OKRs con otros marcos y términos relacionados

 

Desde la introducción de los objetivos y la gestión por objetivos en los años 50, se han desarrollado y utilizado muchos modelos y marcos. Veremos algunos modelos fundamentales con los que entrarás en contacto. Una breve comparación de los OKRs con otros marcos de gestión de objetivos:

 

La Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para medir el rendimiento de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, métrica del cliente, procesos empresariales internos y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aunque ambas herramientas utilizan un enfoque similar para medir el rendimiento en múltiples dimensiones de la estrategia de una organización, difieren significativamente en cómo definen el éxito: La Balanced Scorecard mide los resultados, mientras que los OKRs miden el progreso hacia la consecución de esos resultados a lo largo del tiempo.

 

MBOs: La dirección por objetivos (Management by objectives – MBO) es otro marco bien conocido que funciona de forma similar a los demás. Alinear los objetivos, crear un plan de acción y medir el rendimiento son componentes clave de las MBOs, como lo son en todas partes. Sin embargo, los MBOs se diferencian de los demás marcos en que primero definen los objetivos y luego miden el rendimiento en función de ellos. Esto difiere de balance scorecards y los OKRs, que se centran en medir los resultados en lugar del progreso hacia esos resultados.

 

SMART no es realmente un framework, sino un buen consejo sobre CÓMO escribir objetivos en cualquier contexto. Cuando escribimos objetivos, los hacemos siempre Simples, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Limitados en el tiempo. Los OKRs también tienen estas características.

 

KPIs – significa «Key Performance Indicators» (Indicadores Clave de Rendimiento) y representa medidas cuantificables que realizan un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo. Puedes seleccionar KPIs para múltiples ámbitos organizativos, incluyendo objetivos de proyecto, individuales, departamentales o empresariales.

 

Los objetivos BHAG son las siglas en inglés de «Big, Hairy, and Audacious Goals» (Objetivos Grandes, Complicados y Audaces). Se refieren a objetivos estratégicos o empresariales desafiantes y a largo plazo que tu organización utiliza para guiarse. Comparable a la visión de la empresa y a la misión que se ha impuesto. Se adelantan al futuro, pero ayudan a dirigir a los empleados hacia una acción eficaz.

 

4DX – 4 disciplinas de ejecución de la estrategia– un marco desarrollado por la firma Franklin Covey. Propone cuatro disciplinas básicas para ayudar a las personas y a los equipos a alcanzar sus objetivos. Estas disciplinas incluyen:

            • Céntrate en lo tremendamente importante: Los equipos y las personas deben centrarse en no más de dos objetivos “Wildly Important Goals – WIGs” (Objetivos tremendamente importantes).

            • Actúa sobre los indicadores principales (medida principal): céntrate en las actividades que impulsan los mejores resultados, donde los indicadores que van con retraso describen lo que quieres conseguir y las medidas principales describen las actividades que impulsan hacia el objetivo

            • Mantén una performance scorecard: los equipos deben tener acceso a una scorecard visible que les permita saber si tienen éxito o no

            • Crea una cadena de responsabilidad: Las personas de todos los niveles se responsabilizan de sus objetivos mediante sesiones semanales de WIG en las que habla de los compromisos, las revisiones del rendimiento y los planes de mejora

 

 

Conclusión y recursos para seguir aprendiendo

 

Los OKRs son una forma eficaz de medir el progreso y de hacerte responsable. Pueden utilizarse tanto para objetivos personales como para objetivos de toda la empresa.

 

Son un framework sencillo que puede utilizar cualquier persona en cualquier ámbito. Si te interesa saber más sobre los OKRs, aquí tienes algunos recursos:

 

 

Negociaciones salariales 101 – La preparación y la confianza son clave

Dominando las negociaciones salariales: La preparación y la confianza son la clave

 

Enero y febrero es la época del año en la que muchos, tanto miembros del equipo como directivos, sienten ese nudo en el pecho y una sensación general de malestar al acercarse las conversaciones anuales sobre el rendimiento y, a menudo, las negociaciones salariales relacionadas. ¡No tiene por qué ser así!

 

En este artículo, te guiamos por los pasos, y te damos consejos y sugerencias sobre cómo: Preparar, Ejecutar y hacer el Seguimiento de estas, a menudo, difíciles conversaciones.

 

 

Como en el caso de cualquier conversación difícil, lo que llamaríamos una negociación salarial eficaz y exitosa se centra en la escucha y la empatía para generar la confianza y la apertura que la convertirán en una oportunidad para ambos.

 

Si te tomas el tiempo necesario para comprender de verdad las necesidades de los miembros de tu equipo, podrás crear un diálogo que conduzca a resultados productivos. Además, es importante estar abierto a una negociación razonable y estar preparado para justificar tus decisiones.

 

la psicología y la naturaleza de las negociaciones salariales.

 

Cuando se trata de estas charlas, es importante entender un poco la ciencia que hay detrás. Si aprendes la psicología de estas conversaciones podrás navegar por ellas con más eficacia, y siendo consciente de la importancia de la escucha y la empatía esto contribuirá a crear un diálogo más productivo.

 

La psicología es compleja en sí, y además hay tres cosas que debes tener en cuenta que hacen que la negociación salarial sea aún más compleja:

  • En primer lugar, la gente tiende a ser muy sensible sobre sus salarios, por lo que es importante abordar estas negociaciones con sensibilidad y cuidado.
  • En segundo lugar, la gente también tiende a comparar sus salarios con los de los demás, por lo que es importante ser consciente de esta tendencia e intentar evitar crear comparaciones durante la conversación.
  • Por último, la gente tiende a reaccionar emocionalmente ante las noticias sobre sus salarios, por lo que es importante estar preparado para esta posibilidad y tener un plan sobre cómo abordarla si surge.

 

La importancia de la escucha y la empatía.

En estas conversaciones, toda la ciencia apunta a escuchar con eficacia y mostrar empatía hacia los miembros de tu equipo como la clave absoluta. Estas dos cosas pueden ayudar mucho a establecer la confianza y la relación con los empleados, lo que es esencial para un diálogo productivo sobre los temas tan delicados como los salarios.

Al abordar estas conversaciones, asegúrate de prestar toda tu atención y escuchar realmente lo que dice la persona que tienes delante. Al mismo tiempo, intenta ver las cosas desde su perspectiva y demuestra que comprendes sus sentimientos al respecto.

 

Esencial – Preparativos

 

Aunque la psicología de las conversaciones salariales y la importancia de la escucha y la empatía son factores fundamentales que hay que tener en cuenta, también hay algunos elementos esenciales que toda negociación salarial eficaz debe incluir.

  • Expectativas – En primer lugar, establece expectativas para ti mismo. Es importante que tengas claro lo que esperas conseguir de la negociación.
  • Investigación: asegúrate de investigar con antelación para estar bien informado sobre los salarios del mercado y la situación específica del miembro de tu equipo.
  • Por último, prepárate para las respuestas: estate preparado para responder adecuadamente durante la conversación, demostrando un refuerzo positivo, estando abierto a una negociación razonable y justificando las decisiones tomadas.

 

En las próximas secciones te guiaremos en los preparativos, qué debes tener en cuenta en la reunión y qué seguimiento y documentación debes hacer siempre.

 

 

Lugar y entorno de la reunión

 

Elige un lugar para la charla donde no te molesten. Lo ideal es ir fuera de la empresa o a una planta donde tus compañeros más cercanos no pasen con demasiada frecuencia. Haz algo diferente y evita mantener esta conversación en la sala de reuniones habitual donde celebras todas las demás reuniones.

 

 

 

Investiga

 

Cuando te prepares para una negociación salarial, es importante que primero investigues los salarios actualizados y realistas del mercado para el puesto en cuestión. Esto garantizará que puedas justificar cualquier comentario salarial ante el empleado, y ayudará a fijar las expectativas de ambas partes.

 

Hay una serie de recursos disponibles en internet para ayudar en esta búsqueda, como encuestas salariales y calculadoras del coste de vida en diferentes regiones.

 

 

Analiza el rendimiento.

 

Antes de entrar en negociaciones salariales, también es importante tomarse un tiempo para analizar el rendimiento del empleado. Esto te ayudará a identificar las áreas en las que puedan estar rindiendo por debajo o por encima de sus posibilidades, y te dará una mejor idea de cuál es su verdadero valor para la organización. Si es posible, intenta utilizar medidas objetivas, como cifras de ventas o índices de satisfacción de los clientes, en lugar de opiniones subjetivas.

 

Genera un diálogo constructivo.

 

Una vez que hayas investigado y preparado tus argumentos, es hora de empezar a pensar en cómo vas a estructurar la conversación en sí.

 

En general, hay que evitar mostrarse confrontativo o como un adversario; en lugar de eso, intenta centrarte en generar un diálogo constructivo que conduzca a un resultado mutuamente beneficioso. Para ello, empieza por exponer claramente tus objetivos para la charla, y luego invita al miembro del equipo a compartir sus propias ideas y preocupaciones. Una vez que ambos hayáis tenido la oportunidad de hablar abiertamente, trabajad juntos para encontrar un compromiso que satisfaga las necesidades de todos.

 

 

Durante – En la reunión

 

Es esencial demostrar un refuerzo positivo para mantener un diálogo constructivo. Algunas cosas que debes recordar:

 

Mantente abierto y sé consciente de tus propios comportamientos

 

Tal vez esto va sin decirlo, pero aquí has de reprimir tus propios sentimientos y reacciones negativas ante las palabras y maneras de tu compañero. Utiliza un lenguaje corporal reafirmante, como establecer contacto visual y asentir con la cabeza. Utiliza el estímulo verbal, como decir «gracias» o » agradezco tu opinión». Por último, es beneficioso elogiar específicamente las contribuciones de la persona. Por ejemplo: «Tu trabajo en la cuenta de Smith fue impresionante y nos ayudó a conseguir el cliente».

 

Muéstrate abierto a una negociación razonable.

 

Otro elemento clave para una negociación salarial eficaz es estar abierto a una negociación razonable. Esto significa estar dispuesto a considerar la perspectiva de los miembros del equipo y transigir cuando sea necesario.

 

Es importante recordar que las negociaciones salariales nunca deben consistir en ganar o perder, sino en encontrar una solución mutuamente beneficiosa que satisfaga las necesidades de ambas partes. Intenta que no se convierta sólo en un juego de suma cero.

 

A veces puede que no tengas mucho margen para negociar algo cercano a lo que pide tu miembro del equipo. Entonces tienes que reenfocar y rediseñar la percepción de la persona, igual que harías con un cliente en el Value Selling. De este modo haces que otras áreas y valores parezcan mucho más importantes que el sueldo inmediato del mes que viene.

 

Prepara justificación para las decisiones.

 

Por último, es importante proporcionar justificaficación, razón y lógica para las decisiones tomadas durante las negociaciones salariales. Esto ayuda a la persona a comprender el fundamento de las decisiones y a sentir que reciben un trato justo.

 

La justificación puede darse verbalmente o por escrito, según la situación y la preferencia del miembro del equipo. Por ejemplo, si alguien del equipo pregunta por qué se le paga menos que a otro empleado con experiencia similar, como directivo podrás explicar que el otro miembro del equipo lleva más tiempo en la empresa y ha asumido responsabilidades adicionales con el tiempo.

 

Después – Acuerdo y seguimiento

 

Tras la reunión, establece expectativas claras con el empleado y siempre repite lo acordado. Esto garantizará que todo el mundo esté de acuerdo y que no haya malentendidos. Asegúrate de repasar lo que se comentó durante la reunión, lo que se decidió y cuáles son los siguientes pasos. También es una buena idea proporcionar un resumen escrito de la charla para que se pueda consultarlo a posteriori.

 

Asegúrate de que el miembro del equipo está satisfecho.

 

Es importante asegurarse de que el empleado está satisfecho con el resultado de la negociación salarial. Si no lo están, intenta comprender sus preocupaciones y ver si se puede hacer algo para abordarlas. También es importante hacer un seguimiento al cabo de unos meses para ver cómo les va y si siguen contentos con el acuerdo.

 

Documenta el proceso.

 

Es importante documentar el proceso de una negociación salarial para mantener un registro de lo que se habló y se acordó. Esto puede ser útil en caso de que haya alguna disputa más adelante o si necesitas hacer referencia a algo de la conversación. Asegúrate de incluir la fecha, la hora, los nombres de los implicados y un resumen de lo que se debatió.

 

Resumen

 

En conclusión, como directivos y jefes de equipo, tenéis que utilizar un poco de psicología básica para prepararos y responder adecuadamente a estas conversaciones.

  • Mediante los preparativos -investigando las tarifas justas del mercado, analizando el rendimiento de un miembro del equipo y generando un diálogo constructivo-, los directivos pueden sentar las bases para unas negociaciones salariales fructíferas.
  • Durante la propia reunión, es importante demostrar un refuerzo positivo, estar abierto a una negociación razonable y justificar las decisiones.
  • Por último, haz un seguimiento tras la reunión estableciendo expectativas claras, asegurándote de la satisfacción del miembro del equipo y documentando el proceso.

¡Concéntrate! El dilema de si Prospectar nuevo mercado o crecer en Clientes existentes

Encontrar el Equilibrio: Captación de nuevos clientes o crecer los que tengo

 

Encontrar el equilibrio entre la prospección de nuevo mercado y buscar el crecimiento en la base de clientes existente no es fácil. Hay que buscar clientes nuevos para asegurar el futuro de la empresa, pero a la vez servir y crecer los que ya tienes. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio?

 

 

 

 

En este articulo, analizaremos las ventajas de la prospección y cómo puede ayudarle a hacer crecer su negocio. También exploraremos algunas formas de encontrar el equilibrio entre la prospección y el crecimiento en su base de clientes – sin sacrificar uno por el otro.

 

Prospección y captación de nuevos clientes es una cuestión de supervivencia.

La prospección es una parte esencial de cualquier proceso de ventas. Quizá el beneficio más obvio sea que la prospección es necesaria para encontrarte nuevos clientes y hacer crecer tu negocio.

Incluso en un mundo perfecto, sabemos que una pequeña parte de tus clientes se te irán cada año. Evidentemente, esto puede deberse a problemas por tu parte, (entonces harás bien en solucionarlos), pero muchas veces es que se deba a circunstancias completamente fuera de tu alcance, fábricas que se trasladan a otros continentes, cambio de contactos en la cuenta, fusiones de empresas o algunos incluso quiebran.

Con el tiempo, siempre hay que sustituir al menos el «churn», es decir los clientes que se van. Por cada cuenta que se va debes adquirir al menos una nueva. Si quieres compensar los ingresos de la cuenta perdida, incluso necesitas más cuentas nuevas, ya que cada cuenta rinde menos el primer año.

 

La prospección te mantiene alerta

Además, hay otras ventajas, como por ejemplo:

  1. Te ayuda a conocer mejor tu mercado objetivo. Hablando con clientes potenciales y obteniendo su feedback, aprenderás mucho sobre quién es tu mercado objetivo, qué quiere y cuál es la mejor forma de llegar a él.
  2. Te ayuda a mejorar tus habilidades de venta. Cuanto más practiques tu argumentario comercial y aprendas a manejar las objeciones, mejor se te dará vender.
  3. Te mantiene motivado. El acto de la prospección en sí es motivador, porque es una forma de actuar hacia tu objetivo de desarrollar tu negocio. Y cuando se produce esa venta, ¡la motivación es aún mayor!
  4. Crea relaciones y conexiones. Aunque un prospecto concreto no se convierta en cliente, la relación que construyas con él durante el proceso será valiosa por sí misma. Quién sabe, quizá te recomiende a otra persona más adelante.

 

El coste de la captación de clientes nuevos frente a crecer en tus cuentas existentes

¿Cuánto esfuerzo nos cuesta vender por un millón a prospectos, si lo comparamos con vender ese mismo millón a grandes clientes habituales?

Comparemos 3 escenarios, la prospección, el crecimiento de una cuenta existente y el mantenimiento de las ventas en una cuenta completamente conquistada

  • Prospects – Captar nuevos clientes es, con diferencia, el proceso que más tiempo consume entre los procesos de venta. En primer lugar, para los prospects exitosos que se convierten en clientes, el ciclo de ventas es más largo que para las cuentas conocidas. Ademas de establecer la necesidad, has de crear confianza en ti y en tu empresa. En segundo lugar, por cada venta exitosa a un prospect, ademas tendrás que contar el tiempo invertido en todos los que no acaban comprando. Podemos añadir entre 10 y 20 llamadas de prospección con otras empresas, entre 5 y 10 reuniones iniciales, entre 3 y 4 segundas reuniones y unas cuantas propuestas.
  • Crecimiento – Desarrollar y crecer la cuenta significa conseguir que compren algo nuevo, algo que no compraron ayer, ya sea a través de la venta cruzada de nuevas soluciones o la venta de funciones avanzadas o de más puestos. También puede ser la ampliación a nuevos departamentos, proyectos y sedes, por lo que también es vender algo nuevo a alguien que nos resulta (a nosotros) nuevo.
  • Mantener – Por ultimo, mantener las ventas con tus mejores clientes es a menudo considerado la máxima de las prioridades por los vendedores. Al fin y al cabo, ¡es ahí donde está el dinero! Sin embargo, es la parte que menos cuesta, y es donde el vendedor menos valor añade. Es importante, pero el trabajo duro ya se ha hecho previamente, por así decirlo.

Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estas tres opciones? Entonces, ¿cómo equilibrar el tiempo entre estos dos aspectos? ¿Es siquiera posible? Una sencilla regla de oro puede ayudarnos en este caso. La captación de nuevos clientes requiere entre 5 y 15 veces más tiempo que la misma venta al cliente «de mantenimiento» del ejemplo anterior.

 

Un problema obvio pero fundamental del cliente » de mantenimiento» es que ya no tiene margen de crecimiento. No podemos crecerlo, ni compensar por posibles bajas, basándonos en la esperanza de que estos clientes superbuenos nos compren más.

 

Los clientes de crecimiento son mejores en este sentido. Requieren más trabajo, pero tenemos una relación comercial que funciona, por lo que el ciclo de introducir cosas nuevas aquí es más corto. Las tasas de éxito también son superiores a las que esperamos de la captación de nuevos clientes. En este caso contamos con un esfuerzo 2 a 4 veces mayor que el caso de simplemente conservar clientes fieles.

 

La cualificación es clave

Lo primero que hay que tener en cuenta es que no todos los prospects encajan igual de bien en tu negocio. Es importante cualificar tus prospects por adelantado para que no pierdas el tiempo persiguiendo leads que no van a convertirse. Hay algunas preguntas clave que te pueden ayudar a cualificar a un prospect nuevo:

  • ¿A qué necesidades responde este producto o servicio?
  • ¿Estas necesidades son urgentes?
  • ¿El cliente tiene un presupuesto asignado para esta compra?
  • Cuál es el proceso de toma de decisiones en este tipo de compra?
  • ¿Quién más interviene en la decisión?

Estas preguntas te ayudarán a determinar si merece la pena seguir a un cliente potencial. Si no cumple todos los criterios, quizá sea mejor seguir con otros prospects.

 

Cómo crecer en los clientes existentes sin sacrificar la prospección.

Sugerimos algunas formas de aumentar tus ventas en la cartera de clientes actuales sin sacrificar la prospección:

  1. Asegurate de siempre ofrecer productos o servicios adicionales a los clientes existentes – la venta cruzada y la venta adicional (“up-selling”) son formas estupendas de hacerlo.
  2. Trabaja programas de recomendación: el boca a oreja sigue siendo una de las formas de marketing más potentes que existen.
  3. Realiza campañas segmentadas: crea contenidos y campañas dirigidas específicamente a tus clientes actuales para conseguir que te recomienden a otros.

 

¡Es hora de equilibrar las horas!

Para equilibrar la prospección con el crecimiento de tu base de clientes, una buena gestión del tiempo es clave. Asegúrate de que dedicas tiempo suficiente a cada actividad, sin que una sufra a expensas de la otra.

 

Gestionar el tiempo – Prospección

 

He aquí algunos consejos para gestionar el tiempo y asegurar suficiente dedicación a la prospección:

  • Reserva un tiempo concreto al día o a la semana para la prospección. Esto te ayudará a mantenerte centrado y a asegurar el progreso. Como regla general, calcula entre 8 y 10 veces el tiempo por cada nuevo cliente que consigas.
  • Es un trabajo duro que por cada «sí» te den 10 «no», sólo para conseguir una reunión. Con concursos y ejercicios de llamadas en grupo, haz que sea divertido.
  • Utiliza un sistema CRM para seguir a tus leads, prospectos y clientes. Te ayudará a mantenerte organizado y a priorizar tu tiempo adecuadamente.
  • Aprovecha la automatización siempre que sea posible. Existen numerosas herramientas que automatizan las tareas repetitivas, liberando tu tiempo para actividades más importantes.

 

 

Gestión del Tiempo – Crecer en tu cartera actual

Del mismo modo, para aumentar ventas en base de clientes, aquí también la pieza clave está en gestionar muy bien tu tiempo. Has de asegurarte de que inviertes el tiempo suficiente en actividades que repercutirán directamente en tu cuenta de resultados, sin por ello descuidar otras áreas importantes de tu negocio.

 

Algunos consejos para gestionar tu tiempo – crecer en cuentas existentes:

  • Invierte en un software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Te ayudará a seguir los datos e interacciones de tus clientes, de modo que puedas comprender mejor sus necesidades y la mejor forma de atenderles.
  • Segmenta a tus clientes según su comportamiento de compra u otros criterios. Te permitirá centrar tu atención en los con que tienes más probabilidades de crecer las ventas y por tanto presentan el mayor «life-time-value».
  • Presta atención a encuestas de satisfacción del cliente para detectar actitudes en tus cuentas de crecimiento. Céntrate en vender a las que tengan buenos comentarios de las partes interesadas, y trabaja para mejorar la percepción de las demás.
  • ¡Baja la prioridad comercial en las cuentas que ya te compran todo lo que pueden! Para muchos esto puede resultar contradictorio, pero es muy importante – donde mas ventas recibes, es donde tu equipo de ventas añade menos valor. No hay que descuidarlos, apuesta 100% por la experiencia del cliente, PERO deja que otros equipos se encarguen de ello.
  • Crea campañas de marketing dirigidas basadas en una segmentación inteligente. De este modo utilizarás tus recursos de forma más eficaz y llegarás a aquellos que con más probabilidad responderán positivamente a tu mensaje.
  • Utiliza datos de campañas anteriores para orientar tus futuros esfuerzos de marketing. Esto te ayudará a perfeccionar tus estrategias y a distribuir mejor tu tiempo y tus recursos.

 

Conclusión

 

Si eres como la mayoría de los empresarios, entiendes la importancia tanto de la captación de clientes nuevos como del crecimiento en de cada cuenta en tu base de clientes. Sin embargo, encontrar el equilibrio entre ambas puede ser difícil. Centrarte demasiado en la prospección puede hacer que pierdas clientes, mientras que centrarte demasiado en los clientes existentes puede impedirte captar nuevos.

 

La clave está en encontrar un equilibrio entre ambas cosas. Prospectar sin perder clientes, y vender mas a los clientes existentes sin sacrificar la prospección. Al hacerlo, te asegurarás de que tu negocio siga prosperando.

El liderazgo te llevará muy lejos, pero sólo el management sabe a dónde vas…

Hace un par de semanas, me hicieron la pregunta sobre Líderes y Directivos, y sobre lo que es preferible, y que debemos ser. La respuesta es ambos. En los modelos de gestión, conviven, son complementarios y deben trabajar juntos. Nuestros 6 pilares de la Dirección Comercial no es ninguna excepción, las 3 piedras angulares de la Gestión de Ventas son Management – Liderazgo – Desarrollo de las personas según nuestro modelo.

 

 

 

 

¿Líder o Manager? ¡Ambos!

Management y Liderazgo son necesarios y complementarios. En su artículo de 1990 de la Harvard Business Review «Lo que realmente hacen los líderes», John P. Potter sostiene que tanto el management como el liderazgo son cruciales para el éxito de los ejecutivos a medida que avanzan en sus carreras.

 

 

El mito del líder nato

Uno de los conceptos erróneos más extendidos en el mundo empresarial actual es que existe una rivalidad entre liderazgo y gestión, y que sólo el liderazgo te llevará adonde quieres ir. A menudo se considera que el liderazgo consiste en carisma y visión, y que es algo con lo que se nace y para lo que se nace. El liderazgo es diferente de la gestión, si, pero no se trata de tener una personalidad determinada ni de haber sido elegido por un poder superior.

 

Las habilidades de liderazgo no se adquieren al nacer, algunos rasgos de personalidad pueden facilitarte su desarrollo, ¡pero no hay duda de que todos podemos adquirirlas, desarrollarlas y perfeccionarlas!

 

Es cierto que muchas grandes empresas actuales tienen demasiada administración, management y estructuras y a menudo carecen del espacio y la energía necesarios para cultivar el liderazgo adecuado. Han de desarrollar su capacidad global de liderazgo identificando a las personas con más potencial y ofreciéndoles oportunidades para crecer. Sin embargo, es importante recordar que un liderazgo potente por sí solo no es suficiente sino que debe equilibrarse con una gestión y management potentes. Una empresa de éxito necesita tanto el liderazgo sólido como la gestión eficaz.

 

El liderazgo consiste en afrontar el cambio y ser capaz de inspirar y guiar a los demás para que trabajen hacia una visión en común. La gestión, por otra parte, consiste en hacer frente a la complejidad y mantener el buen funcionamiento de las operaciones cotidianas.

 

 

 

 

En esencia:

 

 

 

Las habilidades de gestión, como planificar, organizar y controlar, son esenciales para mantener las operaciones cotidianas de una empresa. Sin embargo, las habilidades de liderazgo, como visionar, inspirar y guiar, son necesarias para impulsar el cambio – crear y implementar la estrategia que lleve a la empresa al siguiente nivel.

 

 

 

El papel de líder frente al del manager

El papel del líder es proporcionar dirección y marcar el rumbo de la organización, mientras que el papel del gestor es garantizar que la organización funcione como un reloj, con fluidez y eficacia.

Los mejores líderes son los que saben equilibrar estas dos funciones con eficacia, siendo capaces tanto de dirigir como de gestionar. Potter escribe que «los buenos líderes a menudo son buenos gestores, pero los buenos gestores no son necesariamente buenos líderes».

El artículo de Daniel Coleman de 2004 «What Makes a Leader» (Qué hace a un líder ) también subraya la importancia de las habilidades tanto de liderazgo como de gestión para triunfar en el mundo empresarial.

 

 

 

El liderazgo es más necesario que nunca

Coleman destaca que el liderazgo ha cobrado cada vez más importancia en los últimos años, a medida que el entorno empresarial se ha vuelto más competitivo y volátil. Afirma que los líderes deben ser capaces de crear una visión de futuro e inspirar a los demás para que trabajen en la consecución de esa visión. Al mismo tiempo, hace hincapié en la importancia de las habilidades de gestión, afirmando que los directivos deben ser capaces de planificar, organizar y controlar las operaciones cotidianas de la organización, para garantizar que funcione sin problemas y con eficacia.

 

¿Qué nos convierte en líderes?

El artículo identifica los rasgos y características de los líderes exitosos. Afirma que los líderes eficaces reúnen una combinación de:

  • inteligencia emocional, IE – autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales, que permiten a los líderes conectar con sus empleados e inspirarlos.
  • Inteligencia cognitiva, IQ: pensamiento estratégico y resolución de problemas, que permiten a los líderes tomar decisiones eficaces.
  • experiencia técnica o temática en su campo- permite a los líderes comprender su industria y los retos a los que se enfrenta su empresa.

 

Aprender de los errores

Coleman también destaca la importancia de la adaptabilidad y la capacidad de aprender de los fracasos en el liderazgo. Afirma que los líderes que son capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes y aprender de sus errores tienen más probabilidades de tener éxito.

 

 

Conclusión

Las empresas deberían buscar activamente personas con potencial de liderazgo, darles oportunidades para crecer y utilizar tanto el liderazgo sólido como una gestión consolidada para que se equilibren y se apoyen mutuamente. De hecho, son múltiples las facetas de la dirección que requieren evaluación, desarrollo y perfeccionamiento continuos. A continuación encontrarás una colección de imágenes que muestran la función de nuestros 6 Pilares de la Dirección Comercial. ¡Esperamos que os resulten útiles!

 

Ferias y conferencias: 5 sencillos pasos para duplicar el efecto

En determinadas épocas del año, nos encontramos en plena «temporada de ferias». Tras unos años de descenso pandémico del mercado de eventos, volvemos a encontrarnos en eventos fisicos de toda mena. Se vuelven a invertir millones y millones en crear vínculos entre personas y empresas.

 

El hecho de que las ferias sigan existiendo cuando en teoría se podría hacer lo mismo en reuniones virtuales y a través de las redes sociales, demuestra que las reuniones cara a cara en vivo y en directo siguen siendo importantes, relevantes y necesarias.

 

5 pasos para impulsar el rendimiento del tiempo y dinero invertido

 

Si tu empresa ha optado por invertir en que tu equipo vaya a una feria importante, ¿qué debes hacer? Como con cualquier inversión, tu misión es maximizar el retorno de ella. Es decir, has de ir allí y arrasar, encantar a tu público, y llevarte a casa a los leads y prospects más calientes que jamás hayas visto. ¿Verdad?

 

Los eventos son muy costosos, tu compañía paga mucho para que estés en la feria. Pero, lo que más cuesta realmente son los costes de oportunidad de tenerte lejos de tu trabajo normal y de tus clientes. ¡Ha de merecer la pena!

 

Aquí tienes 5 sencillos pasos que te ayudarán a rentabilizarlo al máximo:

 

 

Fijados objetivos

 

Fijad unos objetivos muy concretos, pensando en cuáles son vuestros principales objetivos con el evento. ¿Estás allí para buscar nuevos prospects? ¿Vienes a reunirte con contactos ya existentes y así profundizar en las relaciones existentes? ¿Quizá estás allí para desarrollar el canal y tu red de partners?

 

Deja por escrito tus objetivos y comunícalos a tu equipo. Utiliza la reunión de ventas con tu equipo para alinearos en torno al propósito y el objetivo del evento.

 

 

Ensayad respuestas eficaces

 

Repasa y ensaya respuestas a algunos de las objeciones y los bloqueos más habituales. Anota algunas frases que puedas practicar. Los juegos de rol son estupendos para ensayar respuestas estándar que, de otro modo, resultarían incómodas.

 

Las situaciones típicas podrían ser:

  • La primera frase, lo que dices cuando alguien se acerca al stand
  • El » elevator pitch» – respuesta a «¿a qué os dedicáis?»
  • Objeciones – piensa en las objeciones más comunes y apúntate las respuestas
  • Ensaya una breve demostración de tu solución, para que parezca muy fluida y el manejo de ella muy fácil

 

También ensaya cómo interactuáis y os pasáis los prospects entre vosotros, de ventas a ventas, de ventas a especialista de producto y viceversa.

 

 

Prepara los contactos y las reuniones con antelación

 

Prepárate antes del evento. Pide a tu equipo que dedique tiempo a revisar las listas de participantes, ver qué clientes potenciales están allí, cuáles de tus clientes actuales están allí, competidores, partners, etc. Prioriza reuniones con gente con la que, de otro modo, sería difícil reunirte. No llenes tu calendario de reuniones que son fáciles de concertar en cualquier momento. Fíjate objetivos y haz un seguimiento con tu equipo antes del evento. ¿Quién tiene preparadas más reuniones, y de mayor valor?

 

 

Sé presente – Guía y apoya al equipo durante el evento

 

Durante el evento, estate siempre encima y presente, ofrece coaching y apoyo. Ayuda a tu equipo a priorizar bien, y a recoger pequeñas notas de todos los encuentros que te ayuden a recordar quién era quién después del evento. Otros consejos prácticos/tácticos:

 

  • Mantén alejados los teléfonos móviles. Conviértelo en una norma. La gente que está constantemente con sus teléfonos en la mano no conseguirá ningún objetivo, al menos no en la feria. Leads y prospects no se acercarán a un stand si los representantes están hablando por teléfono o enviando mensajes de texto.
  • Ten preparada una plantilla paa recoger datos de contacto que sean fáciles de rellenar y grapar a una tarjeta de visita. ¡Regístralo todo!
  • Organiza pequeños concursos divertidos durante toda la experiencia. Puede ser de la cantidad de tarjetas de visita recogidas, pero también decosas como quien consigue la tarjeta con el titlo mas largo (será Alemán :-), las veces que aparece la letra “D” en el nombre…. o lo que sea. Vais a estar muchas horas de pie. Que el equipo se lo pase bien.

 

 

Seguimiento rápido: conviértelo en Oportunidades de verdad

 

No se puede insistir lo bastante, atiende a los contactos pocos días después del evento. Todos estamos agotados después del evento, pero tus leads y todas esas emocionantes conversaciones empiezan a desvanecerse de la memoria de la gente muy rápidamente. Dispones de pocos días antes de que la probabilidad de cerrar algo se haya reducido a la mitad, o menos. Sabiendo que estarás cansado después del evento, te conviene planificar lo siguiente ya antes del evento:

 

  • un plan sólido y acordado con las responsabilidades asignadas sobre quién debe hacer el seguimiento de qué leads y en qué plazo
  • reunión nada mas llegar a la oficina – como “kick off” a la campaña de seguimiento. Resiste la tentación de cancelar esta reunión aunque estéis cansados.

 

 

Conclusión

 

Este proceso es muy sencillo, pero muy importante. Como responsable del equipo, tu papel y tu liderazgo activo y tu coaching y apoyo durante el evento son fundamentales para el éxito del evento y del equipo. Hay muchísimas distracciones, y directores que dejan que cada miembro del equipo gestione el tiempo y sus contactos totalmente por libre suelen sorprenderse de lo diferente que piensa y actúa la gente ante la misma situación. Muchas veces vuelven a casa muy decepcionados.

 

Los deportistas de élite entrenan y perfeccionan sus habilidades, ¡tú también deberías hacerlo!

 

OBJETIVOS CLAROS Y MOTIVADORES PERO EXIGENTES IMPULSAN EL RENDIMIENTO

Los estudios demuestran que si nos fijamos objetivos claros, exigentes, significativos y acordados, nuestra productividad aumenta entre un 10 y un 15%. ¡Cuando se realiza un seguimiento con métodos de feedback estructurados, los efectos positivos se pueden duplicar (A little book on Goals,Christopher Svensson & Stefan Söderfjäll 2020).

 

LOS OBJETIVOS SOBRE EL RENDIMIENTO (ACTIVIDAD) Y DEL APRENDIZAJE NO SON MICRO-MANAGEMENT

 

Establecer objetivos eficaces y trabajarlos a todos los niveles es enormemente eficaz y casi con toda seguridad te garantizará un nuevo impulso a vuestro crecimiento. Como director del equipo, has de perfeccionar el uso de diferentes tipos de objetivos en combinaciones, y adaptarlos a las capacidades y experiencia de cada individuo.

 

La mayoría de las empresas con que trabajamos tienen objetivos de ventas para sus comerciales, normalmente en forma de cuotas de venta, con o sin recompensas económicas asociadas («bonus»). Son puros objetivos de resultados, y el problema es que no podemos influenciar, coachear ni mejorar los resultados: ¡porque ya pasó, ya no se puede hacer nada al respecto! (Consulta nuestro artículo sobre «Indicadores Leading y Lagging»).

 

Debemos centrarnos en el rendimiento/actividad y el aprendizaje y las capacidades del equipo. La actividad, lo bien que la realizamos y a qué cliente damos prioridad explica buena parte del aumento de la productividad; el resto se explica por el aumento de la motivación a través de la sensación intrínseca de empoderamiento y control de tu propia situación.

  • La primera parte, «lo bien que hacemos» el trabajo de cliente, depende de la competencia y las habilidades, y la mejora se produce a través del aprendizaje.
  • La segunda parte -dar «prioridad a los clientes y contactos adecuados» en el momento oportuno- mejora mediante una planificación proactiva del calendario y una cuidadosa selección de dónde invertimos nuestro tiempo.

 

Entonces, junto con tu comercial, definid objetivos tácticos para 1-2 meses, planificad juntos el mes y pasad a hablar casi exclusivamente de la actividad, no del resultado. Estableced objetivos para la actividad: a quién visitar, dónde presentar, contactos a los que dar prioridad. Los objetivos generales de ventas, de resultados, pueden seguir siendo los mismos durante todo el año, pero el camino que has de navegar para llegar hasta el objetivo – las elecciones que hagas, las visitas que planifiques, las ferias a las que asistas, las llamadas que hagas- ¡se adaptarán, revisarán y cambiarán constantemente!

 

Toda historia de éxito es una historia de adaptación, revisión y cambio constantes.

Richard Branson

Siendo su director, tu principal objetivo es conseguir que tu comercial tenga éxito.Eso es que venda más con menos esfuerzo, que pase más tiempo con los clientes prioritarios y últimamente también que tenga una vida mejor y que pase más tiempo con su familia. Es importante comprender: el deseo de superación y excelencia debe estar presente y arraigado dentro de cada uno.. Como en toda gestión del cambio, debe existir el deseo de rendir antes de que intentemos introducir nuevas formas de trabajar (en este caso establecer objetivos). De lo contrario, corremos el riesgo de ser percibido como un “micro manager” mientras en realidad estamos proponiendo la “ayuda a la autoayuda”. ((Véase el modelo ADKAR, prosci.com sobre el Deseo en la gestión del cambio.)

 

 

El entrenador de natación y tú

 

Podemos comparar la metodología con el entrenamiento de atletas. El atleta y su entrenador se fijan un objetivo común: «Ganaré el Campeonato del Mundo de 200 metros Medley el año que viene». En el mundo deportivo nadie esperaría que el entrenador se limitara a dar al deportista el objetivo de resultado de ganar el campeonato y para luego marcharse deseándole suerte. ¿Verdad? Sin embargo, esto es exactamente lo que a menudo hacemos los directores comerciales.

 

¿Qué hace el entrenador? El entrenador sigue al atleta durante el entrenamiento, identifica sus puntos débiles, utiliza sus puntos fuertes para la táctica, elabora programas de entrenamiento individuales y entrena y ayuda al atleta para que llegue al límite y lo supere.

 

En Medley, se estudian detenidamente las tres brazadas y se planifican y ejecutan programas óptimos de entrenamiento individual. Al igual que necesitamos equilibrar nuestra plataforma en ventas, el nadador necesita equilibrar el entrenamiento en mariposa, espalda y braza. Y es trabajo del entrenador reducir al mínimo el tiempo total de la distancia de 200 metros (ya que nuestro trabajo es maximizar los ingresos).

 

El programa de entrenamiento y ejercicio que el entrenador elabora lo es todo para el éxito del deportista. Y se basa en la actividad: el objetivo de resultado de ganar campeonatos está ahí en el horizonte, pero el reto diario gira en torno al movimiento y el comportamiento: la actividad. El entrenador observa cada movimiento en el agua. ¿Debería estar la mano izquierda un poco más inclinada durante la brazada? ¿La posición es buena en el agua?

 

Del mismo modo, sólo podemos ayudar a nuestro vendedor si sabemos en qué parte del proceso tiende a atascarse, dónde pasa demasiado tiempo, y si está hablando con las personas adecuadas, diciendo las cosas adecuadas y haciendo las preguntas adecuadas. El trabajo del director comercial es crear estos programas de entreno, de formación individual y, mediante actividades conjuntas y de seguimiento, ¡entrenar a nuestros comerciales hasta la excelencia!

 

Hay que adecuar el modelo comercial para ser rentable

 

Hoy en día, un reto común para muchas empresas tecnológicas es encontrar el modelo de ventas adecuado para sus productos y servicios. Su modelo que antes era adecuado ahora ya no lo es. Donde antes se podía firmar, entregar y facturar por adelantado, hoy estas empresas se enfrentan a otros modelos, sea de de suscripción y planes de pago por uso. La empresa vendedora afronta todo el coste de las ventas por adelantado, mediante el coste de desarrollo y los salarios de los vendedores, mientras que los ingresos se difieren en el tiempo. Esto crea retos para la financiación y el cashflow, especialmente en las empresas en crecimiento.

Como directores comerciales, no hace falta convertirnos en financieros, pero sin duda tenemos que entender ciertos conceptos y vigilar que no nos quedemos sin dinero antes de cobrar de los clientes. Podemos reducir la complejidad y el coste de ventas, maximizando el tamaño de cada transacción y cobrando bien por el valor de las soluciones.

 

Las ventas complejas necesitan grandes deals

 

Fíjate en la complejidad del proceso comercial. ¿Cuánto trabajo te cuesta firmar un con el cliente? ¿Cuánta orientación y apoyo necesita este cliente a lo largo del proceso? Demasiadas empresas luchan con un modelo de ventas demasiado caro para las ventas que realmente produce su equipo. A todos los clientes y partners les gustaría conseguir tu producto a buen precio (o gratis si pudieran). Al mismo tiempo, exigen apoyo y ayuda del comercial para comprender el producto y sus ventajas.

¿Cuál es el precio real que tendrían que pagar, teniendo en cuenta la amplia asistencia e interacción humana durante el proceso?

Las ventas pueden ser muy diferentes dependiendo de lo que vendas. Van desde proyectos gigantes – ventas de sistemas que involucra decenas o incluso centenares de personas en una sola venta y con equipos que cierra un deal al año (o menos). En el otro extremo encontramos ventas de gran volumen, en las que cada vendedor ha de cerrar decenas de deals cada día. Normalmente hablamos de ventas «high-touch» y «low-touch», y a veces incluso de ventas sin contacto si es “autoservicio” (self-service), para distinguir estos modelos. La mayoría nos encontramos en algún punto intermedio entre estos extremos.

El tema está en encontrar tu modelo y alinearlo con el negocio para que sea rentable.

En términos más técnicos, se trata de alinear y adaptar la relación entre: – el coste de ventas, o coste de adquisición de clientes (comúnmente conocido como CAC) – el dinero que puedes esperar ganar de ese cliente, tu tamaño de trato, o en negocios con alta recurrencia, tu valor de vida (LTV) en esa relación.

 

No te quedes atascado con las ventas «high-touch» en un negocio de volumen.

 

Especialmente en las ventas tecnológicas B2B es difícil evaluar la idoneidad de la solución, y los clientes en general necesitan que les ayudemos a lo largo del proceso de venta.

Esto nos cuesta dinero. Los clientes de este tipo de negocio también están acostumbrados a recibir mucha atención de los vendedores, ya que los modelos SaaS de bajo coste y los planes de pago por uso son recientes, y los clientes aún no se han acostumbrado a tomar una decisión tecnológica sin orientación ni interacción humana.

 

 

Averigua en qué punto de la escala te encuentras entre el «high» y el «low-touch»

 

El primer paso que debes dar es conocer la complejidad real de tu ciclo de ventas actual. Si no sabes dónde estás, no sabrás cómo mejorar. Pon algunas medidas y métricas sencillas en tu proceso. ¿Cuál es el verdadero esfuerzo que dedicas a cada venta? Averigua lo siguiente:

  • ¿El esfuerzo – llamadas, correos electrónicos, otras interacciones = «contactos»- que, por término medio, necesitas para convertir un lead en un deal?
  • El tiempo medio dedicado a estos “contactos».
  • • Tal vez tengas registros de actividad precisos en tu CRM, pero si no es así, haz una revisión manual «post mortem» de tus últimos 10-15 deals exitosos. (Esto puede convertirse en un gran ejercicio de “team-building” para la próxima reunión de ventas).

También es relevante observar el tiempo total que tu equipo dedica a las ventas para determinar lo eficiente que es tu equipo de ventas. Cuanto más largo sea el proceso en los casos de éxito, en los que realmente acabas vendiendo, más importante será que tu equipo haga un buen trabajo calificando las oportunidades al principio del ciclo.

 

 

Mejorar la rentabilidad por transacción

 

Así pues, supongamos que hemos descubierto que tenemos un ciclo de ventas complejo, con un tamaño medio de los deals demasiado bajo para que te sientas feliz por ello.

¿Qué podemos hacer al respecto? Lógicamente, hay dos opciones:

    • Reducir el coste/esfuerzo de venta (tu coste de adquisición de clientes – CAC).
    • Aumentar el tamaño de los deals, lo que aumenta el valor del cliente para el valor de por vida, o LTV.

A menudo esto último es más difícil de conseguir a corto plazo, pero en una perspectiva a más largo plazo, será mejor aumentar el valor del cliente antes de cortar costes. A corto plazo, los arreglos más rápidos van a por el coste de cada venta. Hay varias cosas que puedes probar para ver resultados inmediatos.

 

 

Solución a corto plazo – Mejorar el Coste de ventas

 

Acortar el ciclo – Identifica las etapas del ciclo/proceso de venta. ¿Hay algún paso que pueda mejorarse o eliminarse? ¿Se pueden automatizar las demos? ¿Los pilotos y pruebas? ¿Podremos crear materiales que ayuden a acelerar el proceso y limitar el número de toques o “contactos»?

  • Dedica tiempo a esto, cualquier mejora se replica y multiplica en cada operación. ¿Por qué no invitas a algun partner o incluso cliente de confianza para conocer su opinión?
  • ¿Cuál habría sido la ayuda mínima que realmente habrían necesitado cuando se decidieron por ti? ¿Hacía falta todo el trabajo que pensabas para convencerles?

Mejorar la eficiencia del pipeline. – Descarta rápido. Aprende a maximizar la proporción de tiempo dedicado a las oportunidades “buenas”, y a minimizar los esfuerzos dedicados a las oportunidades que no lo serán. Cuanto antes en el proceso acotemos el pipeline y escojamos dónde invertir el tiempo, menor coste de adquisición de clientes tendremos. (lee aquí nuestro artículo sobre la eficiencia de las ventas)

Automatizar, automatizar, automatizar – Procura eliminar cualquier interacción humana del proceso excepto cuando sea absolutamente necesaria.

  • Si estás recibiendo tus leads a través de formularios en tus páginas, búscate apoyo de marketing. El marketing “inbound” puede ser muy poderoso. Considera las herramientas de automatización del marketing. Proporcionan leads «más calientes» en lugar de una mezcla de fríos, tibios, templados y calientes. Un comercial que está muy por detrás de sus objetivos – tiende a dejar pasar muchos leads malos.
  • Minimiza el trabajo administrativo que debe realizar cada comercial, or ejemplo en propuestas y en la gestión de pedidos. Si las propuestas son siempre personalizadas, intentamos mejorar el proceso de cualificación para que sólo invirtamos tiempo en las oportunidades que se vayan a convertir.
  • ¿Podemos automatizar el proceso de compra? ¿Pagos con tarjeta de crédito o comprando a través de una web?

Justamente estos consejos pueden o no ser adecuados para ti, pero lo que debes trabar siempre es la optimización de lo que funcionará para ti. Trabaja en tu ciclo de ventas, ajústalo y mejóralo siempre que sea posible.

 

A medio y largo plazo, aumenta el tamaño de tus deals

 

La otra cara de la moneda, para mejorar tus cifras de ventas por cada cliente que hagas, también proponemos algunas opciones:

  • Haz cross-selling de más productos en cada transacción, y a los clientes existentes. Invéntate tus propias oportunidades de cross-selling y construye una estrategia para crear tu propio catálogo. Al principio, si eres una empresa de un solo producto, amplía ese catálogo mediante servicios y formación. ¿Puedes vender add-ons por separado? Observa tu ecosistema. ¿Hay algún producto que tu cliente final utilice junto con tu producto y que podrías revender con tu el tuyo?
  • Nuevas ediciones de productos (Upsell) que permiten un precio más alto. Si tu producto actual tiene un nivel básico y un nivel premium, añade más niveles para una plataforma de precio más elevado, como una edición empresarial o superpremium.
  • Aumenta tu huella en los clientes existentes. Añade más plazas, sitios, o en lo que se base tu modelo de precios. Penetra más en tu cliente y vende en más departamentos. La mejor referencia para vender a una división de una empresa serán otras divisiones de la misma empresa.

Para hacer cross-sell, upsell y dar menos descuentos, tienes que proporcionar valor a tu cliente siempre – en cada interacción y con cada contacto. Visita nuestras secciones sobre ventas de valor para saber más sobre la técnica de venta basada en el valor, y cómo tú, como director comercial, puedes trabajarla con tu equipo.