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Tus OKRs “clavados”: redacta objetivos productivos

Introducción a los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

 

Como Directores Comerciales, siempre estamos buscando formas de mejorar la forma de trabajar del equipo, aumentar los ingresos y mantenernos por delante de la competencia. Una forma de alcanzar estos objetivos es aplicar la metodología de Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results – OKR).

 

 

Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son una forma de definir metas para tu equipo. Son utilizados por algunas de las empresas con más éxito del mundo, como Google y Facebook. Los OKRs fueron desarrollados por primera vez por Intel en la década de 1980 como forma de alinear a sus empleados en torno a objetivos específicos, y posteriormente popularizados por el inversor John Doerr en su libro «Measure What Matters» . SegúnAndy Grove, antiguo CEO de Intel «Habíamos probado muchos otros enfoques antes de llegar a los OKRs pero ninguno funcionó tan bien».

 

En este artículo, exploraremos cómo las organizaciones de ventas incluso en las pequeñas y medianas empresas pueden implantar los OKRs para mejorar sus procesos de ventas y aumentar los ingresos.

 

 

 

Definición y componentes de los OKRs

 

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una forma sencilla pero potente de establecer guiar y orientar tu equipo. Te ayudan a centrarte en lo que más importa, alinearte en torno a las prioridades e impulsar los resultados.

 

Los OKRs tienen 3 componentes principales:

 

    • Los objetivos son declaraciones de alto nivel que definen la finalidad de tu empresa o proyecto. Un objetivo podría ser «aumentar los ingresos un 10%» o «mejorar los índices de satisfacción de los clientes». Es importante que los objetivos sean medibles, para que puedas seguir su evolución a lo largo del tiempo.

 

    • Los resultados clave (Key Results) son comportamientos o consecuencias que necesita cada persona de tu equipo para alcanzar un objetivo: por ejemplo, «Conseguir un 90% de éxito en todos los proyectos» o «Aumentar un 20% los seguidores en redes sociales».

 

    • Tareas: Las actividades que realizas para conseguir los Key Results, que a su vez te conducen a los Objetivos. Evaluando nuestra capacidad para realizar las tareas, puedes entrenarte, formarte y prepararte mejor para alcanzar los objetivos.

 

    • La ponderación es un componente adicional opcional de los OKRs que ayuda a priorizar qué resultados clave deben recibir más atención que otros; puede basarse en la importancia (por ejemplo, la generación de ingresos), el nivel de dificultad (por ejemplo, aumentar las tasas de retención de clientes), la urgencia (por ejemplo, lanzar nuevas características del producto antes de que lo hagan los competidores), etc.

 

 

 

Ventajas de utilizar los OKRs para la gestión de objetivos

 

  • Mejora de la comunicación: Los OKRs son una forma clara de comunicar los objetivos y el progreso, lo que ayuda a los equipos a mantenerse en la misma línea.

 

  • Mejor colaboración: Cuando todo el mundo sabe para qué está trabajando, le resulta más fácil colaborar eficazmente.

 

  • Se fijan objetivos más eficazmente: Los OKRs te ayudan a fijar objetivos que se alinean con la estrategia más amplia de tu organización, de modo que puedas lograr resultados más impactantes… ¡y divertirte haciéndolo!
 
 

 

Crear una cultura de responsabilidad con OKRs

 

El objetivo de cualquier empresa es crear una cultura de responsabilidad. Esto puede hacerse centrándose en los OKRs, que son los resultados clave que quieres que alcance tu equipo.

 

Por ejemplo, si trabajas en ventas y tu objetivo es «aumentar nuestros ingresos un 20% este año», entonces un resultado clave sería «aumentar los leads de ventas en un 10%». Cada empleado tiene su propio conjunto de objetivos y resultados clave, de modo que sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que la empresa en su conjunto alcance sus metas.

 

Los OKRs no son solo una herramienta de RRHH. Son una forma de que toda la empresa, desde el CEO hasta los empleados que acaban de llegar, trabajen juntos por un objetivo común. Cuando todo el mundo trabaja por un objetivo y sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para que ese objetivo se cumpla, entonces es fácil que se sientan comprometidos con su trabajo.

 

Por eso son tan eficaces los OKRs. Dan a los empleados una idea clara de lo que se espera de ellos, y ayudan a todos los implicados en la empresa a comprender cómo encajan sus tareas diarias en el panorama general. Los estudios demuestran que las organizaciones, por el mero hecho de trabajar con objetivos claros, acordados y estimulantes, aumentan la productividad hasta un 15%. Con una estructura de feedback y medición que nos diga continuamente cómo lo estamos haciendo, ese efecto casi se duplica.

 

 

 

Reglas básicas para redactar objetivos y resultados clave eficaces

Algunos aprendizajes clave en torno a los objetivos y los OKRs

 

      • Establece objetivos SMART. SMART es el acrónimo de Specific (Simple), Measurable (Medible), Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time-bound (Limitado en el tiempo).

 

      • Utiliza el modelo en cascada para fijar objetivos a todos los niveles de tu organización o equipo. Esto significa que cada nivel tiene su propio conjunto de OKRs que descienden en cascada a partir de objetivos de nivel superior (es decir, los OKRs de un director de departamento descienden en cascada a partir del objetivo anual de su empresa).

 

      • Asegúrate de que tus resultados clave son realistas: no quieres que sean demasiado fáciles ni demasiado difíciles; deben ser desafiantes pero alcanzables dentro del plazo que te has asignado para conseguirlos.

 

      • Los resultados clave deben ser accionables, es decir, ¡la persona responsable debe entenderlos y saber qué hacer con ellos! Trabaja OKRs más orientados a la actividad y a los detalles cuando la persona sea menos hábil con la tarea que tiene a mano, y permítete estar más orientado a los resultados cuando la persona ya posea esa habilidad y sepa perfectamente lo que tiene que hacer.

 

 

Nota: La gestión del cambio requiere, por definición, que las personas hagan algo nuevo. Esto significa que, independientemente de la antigüedad de la persona, le ayudarán más los KRs orientados a la actividad que los resultados de nivel superior. ¿Podemos ayudarte? ¡Háznoslo saber!

 

 

 

Herramientas que te ayudan a redactar y alcanzar tus OKRs

El primer paso para alcanzar tus OKRs es establecerlos. Puedes utilizar las siguientes herramientas para ayudarte a hacerlo:

 

  • Plantilla de Objetivos y Resultados Clave (OKR)
  • Plantilla de Google Docs
  • Plantilla de Microsoft Excel
  • Programas específicos, algunos ejemplos
    • Quantive: conectar el alto nivel con la contribución individual
    • Leapsome – Performance Management y aprendizaje personalizado
    • Culture Amp – Performance Management y compromiso de los empleados
    • profit.co
    • etc etc

 

 

Ejemplos de OKRs de equipo bien redactados

Aquí encontrarás algunos ejemplos de OKRs del equipo de ventas, la web está llena de ejemplos y sugerencias de OKRs en los que puedes inspirarte. Recuerda que los KR deben ser realmente SMART y accionables.

 

  1. Objetivo: Aumentar los ingresos del departamento de ventas en un 15%.

Resultados clave:

        • Maximizar el valor de mi pipeline hasta los $250.000 cada trimestre
        • Mejorar la tasa de éxito y cierre del 15% al 30%
        • Implantar un sistema de evaluación del rendimiento basado en las actividades
        • Aumentar las llamadas programadas por vendedor de dos a siete por semana

 

  1. Objetivo: Reducir el tiempo medio que se tarda en cerrar una venta de 9 meses a 6 antes del 31 de marzo.

Resultados clave:

        • Reducir un 30% el tiempo desde el contacto inicial hasta realizar una demo
        • Reducir un 30% el tiempo desde la demo hasta el WIN
        • Mejorar el proceso de ventas implantando un nuevo programa de formación en ventas

 

  1. Objetivo: Mejorar la eficacia de nuestro equipo de ventas

Resultados clave:

        • Impartir sesiones de formación mensuales para cada etapa del ciclo de vida del cliente
        • Aumentar la tasa de conversión del 10% al 30%
        • Recibir respuesta positiva del 90% de nuestros clientes en la encuesta sobre la percepción del equipo de ventas

 

Quizá quieras encontrar más inspiración en la página “What Matters”

 

 

 

Errores comunes al establecer y alcanzar los OKRs

 

Además de comprender los aspectos básicos del establecimiento y la consecución de los OKRs, es importante que evites los errores más comunes. Aquí tienes algunas cosas a tener en cuenta:

 

        • Asegúrate de que tus objetivos son realistas.Si te fijas objetivos poco realistas, pueden ser inalcanzables y provocar frustración o decepción cuando no se cumplan.

 

        • No gestiones las expectativas estableciendo expectativas bajas para ti o para los demás con el fin de que parezcan mejores de lo que son en realidad. Esto puede llevar a la gente a sentir que su trabajo no es lo suficientemente bueno o digno de reconocimiento si no cumple esta nueva referencia establecida artificialmente a la baja por la dirección (y, por tanto, no alineado con la realidad).
        • Redactar Key Results sobre los que la persona no sabe cómo actuar. Los Resultados Clave deben ser simples, medibles y limitados en el tiempo. Si no sabes cómo actuar para conseguir un objetivo, entonces no es realmente un objetivo, sino simplemente un deseo que podría hacerse realidad por casualidad. Por ejemplo: «Quiero perder peso» no es suficientemente específico, pero «Correré al menos 30 minutos tres veces por semana» sí lo es, porque especifica la actividad y la frecuencia con la que debe realizarse para que alcances tu objetivo de perder peso.
        • Demasiado tiempo entre revisiones: Los OKRs son directrices tácticas para la acción, no objetivos de bonus anual ni normas que se tienen que cumplir sí o sí. Dales una revisiones frecuentes, que sean ligeras y breves: 30-45 minutos cada 2-3 semanas es mejor que una sesión trimestral de 2 horas que se convierte en todo menos dinámica y creativa. Si un OKR no alcanza los resultados deseados, no esperes al final del trimestre para corregir el rumbo.

 

 

 

Comparación de los OKRs con otros marcos y términos relacionados

 

Desde la introducción de los objetivos y la gestión por objetivos en los años 50, se han desarrollado y utilizado muchos modelos y marcos. Veremos algunos modelos fundamentales con los que entrarás en contacto. Una breve comparación de los OKRs con otros marcos de gestión de objetivos:

 

La Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para medir el rendimiento de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, métrica del cliente, procesos empresariales internos y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aunque ambas herramientas utilizan un enfoque similar para medir el rendimiento en múltiples dimensiones de la estrategia de una organización, difieren significativamente en cómo definen el éxito: La Balanced Scorecard mide los resultados, mientras que los OKRs miden el progreso hacia la consecución de esos resultados a lo largo del tiempo.

 

MBOs: La dirección por objetivos (Management by objectives – MBO) es otro marco bien conocido que funciona de forma similar a los demás. Alinear los objetivos, crear un plan de acción y medir el rendimiento son componentes clave de las MBOs, como lo son en todas partes. Sin embargo, los MBOs se diferencian de los demás marcos en que primero definen los objetivos y luego miden el rendimiento en función de ellos. Esto difiere de balance scorecards y los OKRs, que se centran en medir los resultados en lugar del progreso hacia esos resultados.

 

SMART no es realmente un framework, sino un buen consejo sobre CÓMO escribir objetivos en cualquier contexto. Cuando escribimos objetivos, los hacemos siempre Simples, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Limitados en el tiempo. Los OKRs también tienen estas características.

 

KPIs – significa «Key Performance Indicators» (Indicadores Clave de Rendimiento) y representa medidas cuantificables que realizan un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo. Puedes seleccionar KPIs para múltiples ámbitos organizativos, incluyendo objetivos de proyecto, individuales, departamentales o empresariales.

 

Los objetivos BHAG son las siglas en inglés de «Big, Hairy, and Audacious Goals» (Objetivos Grandes, Complicados y Audaces). Se refieren a objetivos estratégicos o empresariales desafiantes y a largo plazo que tu organización utiliza para guiarse. Comparable a la visión de la empresa y a la misión que se ha impuesto. Se adelantan al futuro, pero ayudan a dirigir a los empleados hacia una acción eficaz.

 

4DX – 4 disciplinas de ejecución de la estrategia– un marco desarrollado por la firma Franklin Covey. Propone cuatro disciplinas básicas para ayudar a las personas y a los equipos a alcanzar sus objetivos. Estas disciplinas incluyen:

            • Céntrate en lo tremendamente importante: Los equipos y las personas deben centrarse en no más de dos objetivos “Wildly Important Goals – WIGs” (Objetivos tremendamente importantes).

            • Actúa sobre los indicadores principales (medida principal): céntrate en las actividades que impulsan los mejores resultados, donde los indicadores que van con retraso describen lo que quieres conseguir y las medidas principales describen las actividades que impulsan hacia el objetivo

            • Mantén una performance scorecard: los equipos deben tener acceso a una scorecard visible que les permita saber si tienen éxito o no

            • Crea una cadena de responsabilidad: Las personas de todos los niveles se responsabilizan de sus objetivos mediante sesiones semanales de WIG en las que habla de los compromisos, las revisiones del rendimiento y los planes de mejora

 

 

Conclusión y recursos para seguir aprendiendo

 

Los OKRs son una forma eficaz de medir el progreso y de hacerte responsable. Pueden utilizarse tanto para objetivos personales como para objetivos de toda la empresa.

 

Son un framework sencillo que puede utilizar cualquier persona en cualquier ámbito. Si te interesa saber más sobre los OKRs, aquí tienes algunos recursos:

 

 

Los Indicadores “Leading” te dicen el futuro

 

… y los Indicadores “Lagging” te dicen lo que ya pasó.

 

 

¿KPIs “Leading” o “Lagging”?

Como managers, nuestro trabajo consiste en tener una buena visión de nuestro negocio en todo momento. Para ello, examinamos nuestros procesos y definimos algunas medidas clave a lo largo del flujo. Las medidas que nos dicen cuánto o cómo de bien hacemos las cosas se denominan KPI (Key Performance Indicator), o indicadores clave de proceso. A menudo en la documentación verás que cualquier proceso se divide en una secuencia de pasos de proceso, o subprocesos. De este modo, es más fácil aislar y considerar cada paso por separado y estudiar sus características.

Cuando medimos las entradas, o sea las cosas que entran en un subproceso para luego predecir lo que saldrá por el otro lado, esto se conoce como usar los indicadores “Leading”. Los indicadores “Leading”, o de entrada, suelen ser más difíciles de medir, pero permiten influir en el resultado futuro. Los indicadores Leading típicamente se centrarán en la actividad y las capacidades, por ejemplo, el número de visitas, reuniones y propuestas presentadas.

Cuando medimos sobre el resultado que se deriva de un proceso, las salidas, hablamos de un indicador “Lagging”. Los resultados son cosas que ya han ocurrido, ya pasaron. Son fáciles de medir, pero en general son muy difíciles o imposibles de influenciar de forma directa. Indicadores “Lagging” típicos serían por ejemplo los ingresos por ventas, la rentabilidad y la cantidad vendida.

 

La mayoría de las organizaciones de ventas se centran en medir los indicadores “Lagging” del negocio, por ejemplo los pedidos recibidos, o cifra de ventas. Suelen ser más fáciles de medir y tienden a estar más fácilmente accesibles en los sistemas de contabilidad, ERP y CRM. Sin embargo, para dirigir el negocio es igual o incluso más importante fijarnos en indicadores “Leading” para saber si estamos invirtiendo la cantidad adecuada de actividades, de calidad suficiente y orientadas a conseguir los resultados que necesitamos.

 

 

 

 

Las actividades impulsan las ventas

 

Siempre debemos buscar indicadores “Leading” cuando queramos predecir el futuro del negocio. Los indicadores “Lagging”, como las cifras de ventas del mes pasado, nos dicen lo que ya ha ocurrido (se vendió el mes pasado, ya no podemos hacer nada allí). No dicen nada sobre nuestros próximos meses. Cuando buscamos previsibilidad para planificar el trabajo, tenemos que buscar pistas para guiarnos en otra parte.

 

Muchas empresas analizan el Pipeline, o todas las oportunidades abiertas en prospects y clientes para predecir los resultados futuros, el “forecasting”. Pero ojo, el pipeline de ventas no es más que una foto estática. Nos dice cuántas oportunidades hay ahora mismo en cada fase del “embudo”. En otras palabras, nos dice algo sobre el trabajo que hemos invertido en cada oportunidad, y en qué estado se encuentran. Pero si no le dedicásemos mas trabajo a partir de ahora, se quedaría exactamente en el estado en que está, no avanzarían y no se cerraría mas contratos. Los acuerdos sólo se retrasarían un mes, salvo que probablemente perderíamos algunos.

 

Por este motivo, si utilizas datos de pipeline para forecasting, fíjate más en los cambios en el pipeline que en las cifras absolutas y magnitudes. A continuación se enumeran ejemplos de KPI prospectivos que puedes tener en cuenta:

  • Nuevas oportunidades en los últimos 30 días (valor y nº de oportunidades)
  • Oportunidades de tiempo en la misma fase (por fase)
  • Número de transiciones, avance entre pasos de venta

 

Estos son ejemplos de resultados directos de las interacciones con el cliente y de lo bien que han ido, por lo que miden indirectamente la cantidad y la eficacia de la actividad. Te recomendamos que trabajes con los datos de actividad de forma activa para complementar los indicadores más tradicionales. Para ello, es importante que se registren las llamadas, los vídeos y las visitas que se realizan. No pidas informes extensas de las visita, porque así casi garantiza que no se harán nunca. Prioriza que toda actividad reciba al menos una mención breve y rápida, para que exista una entrada en el sistema, para que sirva como nuestro “leading indicator”. Da prioridad a obtener al menos alguna información sobre toda la actividad, en lugar de pedir a tu equipo que redacte largos informes de visitas, ya que esto casi garantiza que se hagan muy pocos.

Hoy en día, ¡necesitas más leads que nunca!

4 razones por las que ahora debes buscar más leads más calientes que nunca

 

Probablemente ya tengas una idea bastante aproximada del rendimiento de tu equipo mediante el seguimiento de los procesos y métricas de ventas básicos. Sabes cuántos leads entran en el embudo, y también sabes cuántos se convierten en prospectos cualificados y luego en deals. Controlas las tasas de conversión, y trabajas constantemente para encontrar formas de mejorarlas.

«Sólo aumenta la tasa de conversión y todo irá bien” es la receta habitual.

Sí, aumentar la conversión de leads a ventas reales es, por supuesto, importante. Pero una estrategia basada en solamente trabajar este ratio tampoco funciona. Dependerá de las habilidades individuales e introduce un grave problema de escalabilidad. ¿Por qué? Aquí tienes algunas cosas que debes tener en cuenta:

 

Rendimiento decreciente por transacción

En primer lugar, el beneficio que obtienes de cada transacción ya no es lo que era, especialmente en software. Con la introducción de los modelos SaaS, peor todavía, con deals iniciales más pequeños. Puede incluso que nos encontramos con que el beneficio/margen inicial (primer año) del primer contrato ni siquiera cubre los costes de ventas en la transacción. A largo plazo y con la buena fidelización del equipo Customer Success, lo recuperarás muchas veces, pero mientras tanto, hemos de financiar la actividad.

 

Las ventas B2B siguen siendo complejas

Antes, un cliente necesitaba 5-6 meses y 8 firmas para pasarte un pedido de 100.000€, pero hoy, ese mismo tipo paga una cuota de suscripción de 2.000€/mes. Al menos cabría esperar que la decisión de compra fuera más fácil para el cliente, ¿no? Lamentablemente, esto no suele ser así. Aunque a nosotros nos pagan menos y además diluido en el tiempo. la decisión de implantar una solución informática sigue significando un proyecto y una transformación arriesgada.

¿Y eso? … Para el cliente, la mayor parte del coste de transacción no está en el precio de producto, sino en todo lo demás – la implantación de nuevos procesos, la adopción de nueva tecnología, el coste del mantenimiento del producto durante todo el ciclo de vida, el riesgo percibido del alojamiento en la nube, etc. Así que, aunque tu lead por presupuesto pudiera firmar el contrato inicial él sólo, no querrá asumir el riesgo sin pasar por todo el trabajo; la evaluación de proyecto, los estudios de prueba de concepto y anclar la decisión con el resto de sus compañeros y directivos, igual que antes.

 

 

El lead «educado»

El tercer punto – hoy tus leads llegan a tu “escaparate” ya bien formados e informados. Han estudiado tu oferta en la Web, así como las de tus competidores. Ya entienden perfectamente las ventajas básicas del producto, etc.

Encuentran muchísima información en la red antes incluso de que tengas la oportunidad de hablar con ellos. Aunque hayas conseguido el lead a través de actividades “outbound”, tus leads navegarán para informarse antes de hablar contigo ni mucho menos comprarte nada. Esto hace que la venta tradicional sea aún más difícil que hace 20 años y como consecuencia aumenta él coste de transacción («coste de venta»).

 

Aumentar los ratios de conversión requiere habilidades comerciales

Aumentar el win rate, o los ratios de conversión, a partir de los leads depende esencialmente de las habilidades de los comerciales, es decir, de sus habilidades sobre cómo crear una visión de compra, cómo hacer frente a las objeciones, cómo gestionar el proceso, cómo convertir a un posible cliente escéptico en un fiel creyente, etc, es decir, técnicas comerciales. Estas habilidades tardan tiempo en desarrollarse, y sólo unos pocos comerciales se convertirán en auténticas estrellas.

Una larga curva de aprendizaje y la dependencia total de pocos vendedores claves no será un modelo muy escalable sobre el que construir tu negocio y tu futuro, ¿verdad?

 

 

Pon en marcha la «máquina generadora” de Leads, y cualifícalos bien

 

Necesitamos formas más eficaces de aumentar las ventas que sólo limitarnos a contratar más comerciales. He aquí 3 consejos para acelerarlas:

  • La generación de leads es clave – Crea una estrategia de leads, que consiga suficientes leads cualificados (online) para tus vendedores. La tradicional llamada a puerta fría ya no funciona, así que tienes que encontrar otras formas de llegar al cliente. Para esto has de crear mucha cantidad de leads de calidad. Si te llegan pocos leads, corres el riesgo de que los comerciales se pasen el día llamando una y otra vez a los mismos leads, «queriéndolos a muerte», pero sin vender nada. Hay mucha verdad en lo que dicen los gurús de las ventas de SaaS Aaron Ross y Jason Lemkin dicen en su bestseller Predictable Revenue: “La generación de leads impulsa el crecimiento; los vendedores lo cumplen.”
  • Trabaja la eficiencia del pipeline en lugar de la conversión. Con especial atención a la cualificación inicial de cada oportunidad (O más bien su “descalificación”.) Todo está en esa primera llamada de ventas, el primer contacto. Si puedes, especializa a un grupo de representantes para esta fase (LDR – Lead Development Representative). Estos se encargarán de la primera llamada y la cualificación inicial. Luego desarrolla las habilidades del resto del proceso: el desarrollo de la oportunidad, la negociación y el cierre y firma para el resto del equipo. Siempre que la fase de generación de leads proporcione mucho material de trabajo, se hará una cualificación realista, y los utilizarán las preguntas adecuadas. Ver artículo sobre «Cualificación y eficiencia del pipeline.”
  • Sé » data driven » – Haz que todo sea medible para que sepas realmente cuándo estás mejorando y cuándo no. Hoy en día, existen muchos buenos CRMs y herramientas de automatización del marketing, de los que puedes obtener todo tipo de estadísticas que te ayuden a trabajar tu eficacia. (Con las tácticas acertadas conseguirás la adopción al 100% de estas herramientas en tus equipos. Consulta «Elegir un CRM que se despliegue solo»).

 

 

 

 

 

 

Eficacia de ventas: el arte de descalificar a tiempo

Ventas eficientes – control del pipeline

 

Si supiéramos desde el principio qué deals de verdad ganaríamos, creo que todos estaríamos de acuerdo en que sólo trabajaríamos en aquellos. Así pues, cuanto antes podamos calificar las oportunidades y mejor lo hagamos, menos tiempo dedicaremos a las oportunidades que nunca se cierren. Y cuanto mayores sean las oportunidades, menos transacciones tendremos que gestionar a la vez, y mejor será nuestra vida. ¡Fácil! ¿O…?

 

Como jefe de un equipo comercial, una de tus tareas más importantes es mejorar e identificar obstáculos y bloqueos en la gestión del pipeline y optimizar el control de oportunidades de tu equipo. La eficiencia del pipeline debe ser tu mantra.

 

La eficiencia del pipeline

 

¿Cuánto tiempo dedica tu equipo a deals que nunca se van a cerrar?

Supongamos que obtienes 300 leads cualificados online a través del marketing, y de ellos cierras 10 deals de media. ¡Estupendo! Pero ¡mira ahora el esfuerzo gastado para pasar de 300 a 10!

 

Mira la imagen de abajo. Las tres curvas empiezan en 300 y terminan en 10. La conversión de lead a deal, win-rate o tasa global de conversión es la misma en todos los casos. Sin embargo, las horas que el equipo habéis invertido en llegar hasta allí (el área bajo cada curva) son muy diferentes…

 

 

Probablemente tendrás otros nombres para las etapas de tu pipeline. Estos nombres son meramente ilustrativos.

 

El rectángulo verde de la parte inferior representa el trabajo que realizas en las oportunidades que realmente se convierten en deals. Si tuvieras información perfecta sobre quién te comprará y quién no, éste es el esfuerzo teórico que emplearías. Ni que decir tiene que esto es el coste de venta óptimo teórico, y no muy realista, pero nos será útil como base de referencia para calcular los otros ratios.

 

Consecuencia 1: Desperdiciar nuestro tiempo en «no-hopers».

 

Cuanto más lejos estés de la caja verde, más tiempo se ha dedicado a oportunidades que no tendrán éxito. La curva roja representa un pipeline poco eficiente, y la línea verde representa una más eficiente. La línea verde baja antes en el proceso, porque la cualificación se hace mejor y antes en el proceso. El área roja, la diferencia entre las curvas, ¡representa el potencial de mejora!

 

Este es el tiempo que alguien en la curva roja podría ahorrarse con una mejor cualificación.

 

¿Te haces una idea? Tu pipeline debe tener la forma de un cuerno de trompeta (la línea verde).

  • Cuanto antes caiga hacia abajo, mejor. Por cada centímetro por encima de la línea verde que estés en cualquier parte del proceso, estás perdiendo tiempo y recursos que podrías haber empleado en más leads, más prospección, más ventas…
  • Si la curva de un comercial es muy plana, sólo para caer en las últimas fases (la curva roja), éste está viendo el mundo a través de unas «gafas de color de rosa», lo que significa que se aferra a una mala cualificación y que malgasta su tiempo.
  • El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. Esto tiene un coste para la empresa, costes directos a través del salario y otros costes. También tiene un coste importante indirecto en la frustración del comercial, que puede acabar marchándose (o ser despedido) cuando nunca alcanza las cifras esperadas.

Pero, aún más importante es el coste de oportunidad. Las ventas que PODRÍA HABER TENIDO si el tiempo se hubiera empleado de forma más inteligente. ¡Piénsalo! Si consigues liberar sólo 1/3 de tu tiempo para las ventas productivas, ¡venderás potencialmente un 50% más!

 

Consecuencia 2: Una mala cualificación hace una mala previsión.

 

También hay otra lectura que podemos hacer de esto. La curva roja es la más habitual, porque en ventas tendemos a ser optimistas y pensar que todo se cierre. Los comerciales tendemos a aferrarnos a viejas oportunidades y sacarlas a relucir mes tras mes en las previsiones, sobre todo si tenemos pocas oportunidades nuevas con las que trabajar. Esto tiende a darnos también un error sistemático de previsión, ya que será muy difícil determinar exactamente CÓMO de optimistas somos, y en CUÁNTOS deals.

¿Alguna vez el equipo comercial te han reportado que venderían un tanto a final de mes, para acabar vendiendo menos de la mitad? Igual pensabas que estabais por el buen camino hasta la última semana, y cambia todo…. ¡Cuidado con las gafas de color de rosa!

A continuación…

Si quieres algunas ideas sobre cómo puedes calcular la eficiencia de vuestro pipeline, echa un vistazo al artículo «Guía práctica: Eficiencia del pipeline».

Eficiencia del Pipeline – ¡Más tiempo para los deals buenos! El KPI favorito

 

KPI – ¡Maximiza el tiempo dedicado a deals exitosos!

 

Vamos a ver el tiempo que inviertes en tus deals EXITOSOS como porcentaje del total. Cuanto mayor sea este ratio, mejor lo estarás haciendo, menos tiempo estas malgastando. Hay varias palancas de las que podemos tirar para mejorar este ratio. La cualificación temprana es una.

Aquí no buscamos la fórmula exacta en términos absolutos, el objetivo es mas bien aplicar alguna aproximación buena, pero de forma consistente y sistemática mes tras mes para comparar los progresos.

 

Quizás quieras echar un vistazo a este otro artículo sobre la eficacia general del pipeline y por qué esto es tan importante. En resumen, buscamos una forma de medir el esfuerzo que hemos dedicado a todos los deals que se perdieron y los problemas que podríamos haber evitado si hubiéramos hecho una mejor cualificación desde el principio, ya en las primeras llamadas con cada prospect.

 

En primer lugar, examinamos el típico ciclo de ventas con éxito y observamos los deals que se cerraron realmente. Buscamos patrones e intentamos establecer lo que «hace falta» para tener éxito. Intentamos cuantificar el esfuerzo. Este será el rectángulo amarillo que aparece en la imagen de la izquierda.

 

Luego compáralo con el tiempo total que tu equipo dedica a ventas, prospección, cualificación, generación y demostración de valor y en la negociación. Esta será tu «curva» real en el diagrama. Incluimos también todas las llamadas y correos realizados a los leads que NO se convirtieron en clientes, es decir, tu tiempo total empleado. Adicionalmente añadimos el tiempo dedicado por personas de otras partes de tu empresa, como ventas técnicas, administración, desarrollo, equipo de apoyo, etc.

 

Si el registro de actividad es bueno y fiable en el sistema CRM, entonces estás a sólo una simple consulta de un informe automatizado; de lo contrario, habría que hacer esta estimación de forma “manual”. Podriamos convertirlo en un ejercicio de equipo en el próximo kickoff o reunion de ventas. (Echa un vistazo a nuestro artículo sobre la adopción de CRM en tu empresa, «Seleccionar un CRM que se despliega solo»).

 

 

Los dos medidores de esfuerzo

Básicamente necesitamos dos datos.

  • Esfuerzo dedicado sólo a los deals exitosos
  • Esfuerzo dedicado en total – (es decir, horas trabajadas)

Así de sencillo.

 

 

1. Esfuerzo en los deals exitosos

 

En primer lugar, toma los deals que tú y tu equipo cerrasteis el mes pasado y haz un «post mortem» de cada una de ellas. Deberías tener al menos 10-15 deals; si no, selecciona un periodo mayor, como dos meses o un trimestre, lo que te parezca más lógico.

 

¿Cuánto esfuerzo se dedicó a cada deal? ¿Quién estaba implicado? ¿Involucraron a ventas técnicas, recursos de desarrollo, personal de apoyo, administración o cualquier otra parte de la empresa? ¿Teníais que encontraros físicamente? ¿Hicisteis llamadas telefónicas y videoconferencias? Intenta cuantificarlo.

 

Traza y mapea el ciclo medio de ventas con éxito y busca patrones, paso por paso.

 

 

No saques conclusiones precipitadas sobre lo que hay que mejorar todavía. Trata de exponer sólo los hechos, y establece el proceso de ventas real y actual, y mapea las fases de venta tal y como son hoy. ¿Cuántas horas de trabajo y de qué recursos se necesitaron? ¿Cuáles eran las etapas obvias que pareces necesitar siempre?

Esfuerzo por deal exitoso = Horas/€ invertidas de media en tus operaciones exitosas

Y… ya que estás, intenta registrar otras métricas interesantes para compararlas a lo largo del tiempo:

  • Duración del proceso comercial = Tiempo promedio desde el primer contacto (lead) hasta el cierre del deal
  • Complejidad del proceso comercial = Número medio de contactos/actividades que se necesita realizar con/para un cliente para cerrar un deal

 

 

 

2. Esfuerzo total de ventas

 

A continuación, observa el mismo mes (el mismo periodo durante el que hiciste los cierres o deals en el primer ejercicio), pero ahora observa el total de recursos empleados durante ese mismo periodo, para todos los clientes. Intenta limitarte estrictamente a las ventas y a las actividades directamente relacionadas. Intenta calcular de la mejor manera posible cuántas horas has necesitado. Esto te dará tu coste total de venta, o esfuerzo global de venta (CoSI).

 

Sean cuales sean los conceptos y las horas que decidas incluir en tu cálculo, y el periodo que examines, está bien, pero recuerda incluir exactamente los mismos elementos mes tras mes para tener una base de comparación. Al fin y al cabo, lo que buscas son mejoras, no un número absoluto.

 

 

Eficiencia del Pipeline

 

Eficiencia del pipeline de ventas = Esfuerzo dedicado a los deals ganados durante el periodo / esfuerzo total de ventas durante el mismo periodo.

 

La relación entre estas dos cifras te dará una noción de la eficacia de tu pipeline. Si cada lead se convirtiera en un deal, esta cifra se acercaría a 1,0 y por lo contrario, cuanto más tiempo dedique tu equipo a los prospects que no se convierten, más bajará esta cifra.

 

Una vez que tengas esta medida general controlada con datos fiables, hay muchas perspectivas interesantes que puedes obtener estudiando y jugando con las fases de venta y el proceso comercial con más detalle. ¿Hay alguna etapa en particular que lleve más tiempo? ¿Dónde pierdes normalmente un deal? ¿Ves comportamientos diferentes entre los vendedores?

 

 

Esperamos que este artículo te haya resultado útil. Mucha suerte con tu trabajo en el pipeline. ¡Feliz venta!

 

Oportunidades que parecían buenas pero que acaban escapando – ¿Por qué pasa y qué hacer al respecto?

CASO DE EJEMPLO:

 

¡TODO BAJO CONTROL!

 

Estás a mitad de mes, ¡y de momento todo va fenomenal!

 

Desde la crisis de COVID19 en 2020, la empresa mira con lupa cada cierre de mes, pero no te preocupa. Tienes más que suficiente para cubrir el objetivo de 150.000€ que tienes este mes. De hecho, ya estás trabajando tus mejores oportunidades para el mes que viene y además dedicando un buen tiempo a la prospección. Sin embargo, hay una cosilla que igual puede preocupar un poco… Tu mayor cliente potencial del mes, ABC Inc., acaba de llamar para aplazar la revisión final del contrato que habías agendado antes esta mañana.

 

Probablemente no hay de qué preocuparse; has recibido un breve mensaje diciendo que tu contacto está reunido todo el día, y que te llamará más tarde para fijar una reunión para la semana que viene. Hablaste con él hace tres días, cuando estaba preparando la documentación final para presentarla a la junta. El acuerdo ABC por sí solo supone 138.000€, pero como eres prudente, sólo cuentas con él para el 50% cuando sumas tu previsión ponderada (lo que significa que sólo 69.000€ de tu objetivo dependen de ese acuerdo).

 

 

DOS SEMANAS DESPUÉS, FINAL DE MES

 

 

Sin el acuerdo ABC, harás menos del 75% de tu objetivo. El tipo sigue sin coger el teléfono y no responde a tus emails. Lo has intentado a través de la centralita, y has conseguido hablar con él unos segundos, cuando prometió llamarte más tarde ese mismo día. Eso fue la semana pasada….

 

En realidad, has pasado la mayor parte de tu tiempo persiguiendo a ABC durante los últimos 7 días, y dos de los otros prospects te dicen ahora que creen que necesitan pasar la decisión a la semana que viene. Todavía hay cuestiones pendientes que tienen que aclarar contigo, pero… ¡la semana que viene ya es otro mes! No tiene muy buena pinta. Sin estas operaciones, te quedas en el 50% del objetivo. No tiene muy buena pinta. Sin ellos, te quedas en el 50% del objetivo.

 

¿Qué ha ocurrido? Primero … Sobra decir decir que no alcanzaste tu objetivo del mes. ¿Pero qué pasó? ¿Y por qué?

 

Por supuesto, puede haber muchas explicaciones, pero apuesto a que la mayoría de los que llevamos algún tiempo en ventas hemos visto que esto ocurre, una y otra vez. La explicación se encuentra en la psicología del ciclo de compra. (El espejo del ciclo de ventas visto por el comprador)

 

Al principio del ciclo de compra, al comprador le preocupa sobre todo el producto o la solución en sí. Se sienten contentos y positivos de haber encontrado una solución a un problema que se percibe como serio, con un valor que supera el riesgo y el coste de la solución.

 

Hacia el final del ciclo, en las propuestas y negociaciones, el precio y otras condiciones comerciales aumenta su importancia y suelen ser la principal preocupación. Sin embargo, en algún punto intermedio del proceso, el tercer elemento, el «riesgo percibido», aparece como la preocupación nº 1.

 

 

Comprar un coche requiere reflexión y un estudio de mercado profundo

RIESGO PERCIBIDO CUANDO COMPRAMOS ALGO

 

Pongámonos en el lugar del comprador un momento

¿Recuerdas cuando compraste tu último coche, o cuando firmaste la hipoteca de tu casa, o cualquier otra compra importante que hayas hecho? ¿Cuáles fueron tus pasos? ¿Cómo te sentiste, pensaste y actuaste durante el proceso de compra? Examinemos el proceso:

    • Primero sales al mercado y buscas el mejor producto que puedas encontrar a un precio razonable.
    • Luego, en los últimos momentos antes de comprar, estarás pensando en el precio, ya que es realmente lo único sobre lo que aún puedes hacer algo cuando ya has decidido qué y a quién vas a comprar.
    • Pero apuesto a que lo que hiciste en algún momento del proceso, casi seguro que volviste una «última vez» a comprobar de nuevo si había opciones menos arriesgadas, para ver si realmente no había coches mejores en otro concesionario, ninguna casa aún más fantástica en el mercado, etc.

 

Posiblemente todo esto pasando una o dos noches sin dormir, preocupándote por si realmente estabass haciendo lo correcto.

 

… y el día antes de firmar el acuerdo, empezaste a sentir mareos y náuseas. ¿Es éste realmente lo mejor que podemos conseguir?

 

Es más que posible que estas dudas te hagan posponer tu decisión, llamar al comercial y pedirle que mueva la fecha de la firma una o dos semanas para ganar tiempo. ¡Y! … Mientras tanto, hablarás con otras marcas de coches, empresas de car-sharing, visitarás webs de coches usados… y es probable que en ese proceso cambies de opinión y te decantes por otro producto, o por una solución alternativa.

 

¡Importante! Durante esta parte del proceso, la última persona con la que quieres hablar antes de haberte decidido definitivamente es el vendedor del concesionario original.

 

 

 

¿Y QUÉ PASA CON TU VENTA?

 

Lo mismo le ocurre a nuestros clientes. Puede que sea nuestro contacto quien tenga dudas de última hora o puede ser que alguna otra persona de la dirección no esté convencida y le pide que vuelva a sondear el mercado. Sea como sea, el contacto no cogerá el teléfono mientras tanto. No tienen nada que decirnos, e incluso puede que le dé un poco de vergüenza contárnoslo. Y no es lo peor. Lo peor de todo es que durante este periodo, tenemos pocas o ninguna posibilidad de influir en lo que ocurre, a menos que estés preparado para ello.

 

Fíjate en el diagrama de la derecha: primero se centra en la solución a un problema, hacia el final el precio toma el relevo como el punto de mayor importancia, pero en algún punto intermedio se vuelve la gente más «cobarde» y se empieza a evaluar opciones, muertos de miedo a comprometerse. Pero hay algunas cosas que podemos hacer al respecto:

 

 

Conclusión:

 

3 CONSEJOS PARA DORMIR MEJOR AL FINAL DEL TRIMESTRE

 

En primer lugar, sé consciente de que todo esto ocurrirá. Lo que puedes y debes hacer siempre como vendedor bien preparado es saber que estas cosas pasan, para minimizar el efecto y en segundo lugar asegurarte de que tienes suficiente pipeline, mucho más del que quizá creías necesitar.

 

Algunas sugerencias sobre cosas que puedes hacer para prepararte para cada deal:

 

 

 

1. MAXIMIZA TU SUPERFICIE DE CONTACTO CON EL CLIENTE.

 

Ve a por los las personas que de verdad deciden, e intenta asegurarte de que tienes acceso a esas personas, sobre todo cuando entren en la fase de duda. mínimas. Si sólo dependes de un único contacto, tus posibilidades de superar esta fase son mínimas.

    • Sabes que seguramente va a pasar. Así que, ¿por qué no planificar esta fase de incertidumbre en la mente de tu cliente, al menos de forma genérica?
    • Para todos los prospects: prepara materiales, eventos, webinars, promociones, etc. que puedan servir de excusa para estar constantemente en contacto activo.
    • Esto es tiempo bien empleado, y los vas a utilizar muchas veces a lo largo de tu carrera.

 

 

 

2. CONOCE EL PROCESO Y PLANIFÍCALO

 

Repasa y cualifica los pasos de compra con tu contacto/sponsor. ¿Cómo se realiza normalmente una compra de esta magnitud en la empresa? ¿Quién está implicado?

 

    • Prepara el camino para el proceso. Ya en las primeras fases del proceso, deberías mantener una conversación sobre el proceso de compra en la empresa del cliente. ¿Quién está implicado? ¿Cuáles son sus agendas? ¿Qué motivaciones personales y profesionales tienen?
    • Intenta trazar un mapa para identificar posibles obstáculos. ¿Hay alguien que pueda vetar la compra por algún motivo, personal o profesional? ¿Podría tu producto amenazar la posición de alguien?
    • Procura que el contacto se comprometa con proceso ya desde el principio, y acuerda ciertos milestones. Acuerda una especie de «plan de proyecto»; con 5-10 puntos de la lista bastará. La última línea debe ser SIEMPRE «firma» o «project kick-off» o «instalación de producto» que implique una compra. Esto te dará un cierto «derecho moral» a pedir que las fechas previstas que acordasteis juntos sean realmente respetadas por parte del cliente.
    • Si tu proceso de venta es largo y necesita un piloto o una ‘proof of concept’ (u otros estudios), ¡asegúrate de que este servicio sea facturable/pagable! La disposición del cliente a pagar al menos algo durante el proceso es un gran calificador. Si se niegan a pagar este trabajo, por otro lado, considéralo un fuerte «descalificador».
    • Busca acontecimientos convincentes por parte del comprador. ¿Existe una fecha concreta en la que tienen que haber decidido y comprado absolutamente una solución para su problema? Cuenta hacia atrás desde esa fecha, y transmítele tu preocupación por la posibilidad de que no lleguen a tiempo para el kickoff si se hacen cambios ahora (es decir, si se va con otra persona).
    • Aprende a reconstruir la visión de compra, y prepárate para tener que volver a vender tu producto con un giro diferente. Puede que el cliente haya explorado el mercado y hablado con tu(s) competidor(es). Lo notaras porque es cuando vuelven con una nueva lista «mejorada» de requisitos que serán mucho más difíciles de satisfacer que los iniciales (si tu competidor hizo un buen trabajo plantándole dudas al cliente, y poniéndote «minas» en tu camino).

 

3. TEN AL MENOS 3 VECES EL PIPELINE QUE CREÍAS NECESITAR

 

 

Y lo más importante de todo, asegúrate de que tienes al menos 3 veces más “deals para cerrar ya» que tu objetivo para el periodo. Si tu objetivo para el mes es de 75k€, por ejemplo, deberías tener al menos 225k€ en ‘late-stage deals’. Con un «late stage deal», me refiero a una venta en el que el presupuesto está confirmado, los responsables de decidir han comprado, o al menos apoyan tu solución. Se habrá confirmado el proceso de compra, existe una clara necesidad y una fecha convincente para la compra.

 

Como regla general, funciona tener 3 veces más de pipeline que de target. ¿Por qué? Es probable que:

 

  • Firmes un tercio en el plazo que pensabas.
  • Un tercio se perderá – a la competencia o se pospondrá sin fecha (quizás hasta el infinito).
  • Un tercio seguirán activos, pero se van hasta el mes que viene (por dudas, o riesgo percibido)

 

… Más o menos así …