Dirección General

febrero 13, 2023

Negociaciones salariales 101 – La preparación y la confianza son clave

Dominando las negociaciones salariales: La preparación y la confianza son la clave

 

Enero y febrero es la época del año en la que muchos, tanto miembros del equipo como directivos, sienten ese nudo en el pecho y una sensación general de malestar al acercarse las conversaciones anuales sobre el rendimiento y, a menudo, las negociaciones salariales relacionadas. ¡No tiene por qué ser así!

 

En este artículo, te guiamos por los pasos, y te damos consejos y sugerencias sobre cómo: Preparar, Ejecutar y hacer el Seguimiento de estas, a menudo, difíciles conversaciones.

 

 

Como en el caso de cualquier conversación difícil, lo que llamaríamos una negociación salarial eficaz y exitosa se centra en la escucha y la empatía para generar la confianza y la apertura que la convertirán en una oportunidad para ambos.

 

Si te tomas el tiempo necesario para comprender de verdad las necesidades de los miembros de tu equipo, podrás crear un diálogo que conduzca a resultados productivos. Además, es importante estar abierto a una negociación razonable y estar preparado para justificar tus decisiones.

 

la psicología y la naturaleza de las negociaciones salariales.

 

Cuando se trata de estas charlas, es importante entender un poco la ciencia que hay detrás. Si aprendes la psicología de estas conversaciones podrás navegar por ellas con más eficacia, y siendo consciente de la importancia de la escucha y la empatía esto contribuirá a crear un diálogo más productivo.

 

La psicología es compleja en sí, y además hay tres cosas que debes tener en cuenta que hacen que la negociación salarial sea aún más compleja:

  • En primer lugar, la gente tiende a ser muy sensible sobre sus salarios, por lo que es importante abordar estas negociaciones con sensibilidad y cuidado.
  • En segundo lugar, la gente también tiende a comparar sus salarios con los de los demás, por lo que es importante ser consciente de esta tendencia e intentar evitar crear comparaciones durante la conversación.
  • Por último, la gente tiende a reaccionar emocionalmente ante las noticias sobre sus salarios, por lo que es importante estar preparado para esta posibilidad y tener un plan sobre cómo abordarla si surge.

 

La importancia de la escucha y la empatía.

En estas conversaciones, toda la ciencia apunta a escuchar con eficacia y mostrar empatía hacia los miembros de tu equipo como la clave absoluta. Estas dos cosas pueden ayudar mucho a establecer la confianza y la relación con los empleados, lo que es esencial para un diálogo productivo sobre los temas tan delicados como los salarios.

Al abordar estas conversaciones, asegúrate de prestar toda tu atención y escuchar realmente lo que dice la persona que tienes delante. Al mismo tiempo, intenta ver las cosas desde su perspectiva y demuestra que comprendes sus sentimientos al respecto.

 

Esencial – Preparativos

 

Aunque la psicología de las conversaciones salariales y la importancia de la escucha y la empatía son factores fundamentales que hay que tener en cuenta, también hay algunos elementos esenciales que toda negociación salarial eficaz debe incluir.

  • Expectativas – En primer lugar, establece expectativas para ti mismo. Es importante que tengas claro lo que esperas conseguir de la negociación.
  • Investigación: asegúrate de investigar con antelación para estar bien informado sobre los salarios del mercado y la situación específica del miembro de tu equipo.
  • Por último, prepárate para las respuestas: estate preparado para responder adecuadamente durante la conversación, demostrando un refuerzo positivo, estando abierto a una negociación razonable y justificando las decisiones tomadas.

 

En las próximas secciones te guiaremos en los preparativos, qué debes tener en cuenta en la reunión y qué seguimiento y documentación debes hacer siempre.

 

 

Lugar y entorno de la reunión

 

Elige un lugar para la charla donde no te molesten. Lo ideal es ir fuera de la empresa o a una planta donde tus compañeros más cercanos no pasen con demasiada frecuencia. Haz algo diferente y evita mantener esta conversación en la sala de reuniones habitual donde celebras todas las demás reuniones.

 

 

 

Investiga

 

Cuando te prepares para una negociación salarial, es importante que primero investigues los salarios actualizados y realistas del mercado para el puesto en cuestión. Esto garantizará que puedas justificar cualquier comentario salarial ante el empleado, y ayudará a fijar las expectativas de ambas partes.

 

Hay una serie de recursos disponibles en internet para ayudar en esta búsqueda, como encuestas salariales y calculadoras del coste de vida en diferentes regiones.

 

 

Analiza el rendimiento.

 

Antes de entrar en negociaciones salariales, también es importante tomarse un tiempo para analizar el rendimiento del empleado. Esto te ayudará a identificar las áreas en las que puedan estar rindiendo por debajo o por encima de sus posibilidades, y te dará una mejor idea de cuál es su verdadero valor para la organización. Si es posible, intenta utilizar medidas objetivas, como cifras de ventas o índices de satisfacción de los clientes, en lugar de opiniones subjetivas.

 

Genera un diálogo constructivo.

 

Una vez que hayas investigado y preparado tus argumentos, es hora de empezar a pensar en cómo vas a estructurar la conversación en sí.

 

En general, hay que evitar mostrarse confrontativo o como un adversario; en lugar de eso, intenta centrarte en generar un diálogo constructivo que conduzca a un resultado mutuamente beneficioso. Para ello, empieza por exponer claramente tus objetivos para la charla, y luego invita al miembro del equipo a compartir sus propias ideas y preocupaciones. Una vez que ambos hayáis tenido la oportunidad de hablar abiertamente, trabajad juntos para encontrar un compromiso que satisfaga las necesidades de todos.

 

 

Durante – En la reunión

 

Es esencial demostrar un refuerzo positivo para mantener un diálogo constructivo. Algunas cosas que debes recordar:

 

Mantente abierto y sé consciente de tus propios comportamientos

 

Tal vez esto va sin decirlo, pero aquí has de reprimir tus propios sentimientos y reacciones negativas ante las palabras y maneras de tu compañero. Utiliza un lenguaje corporal reafirmante, como establecer contacto visual y asentir con la cabeza. Utiliza el estímulo verbal, como decir «gracias» o » agradezco tu opinión». Por último, es beneficioso elogiar específicamente las contribuciones de la persona. Por ejemplo: «Tu trabajo en la cuenta de Smith fue impresionante y nos ayudó a conseguir el cliente».

 

Muéstrate abierto a una negociación razonable.

 

Otro elemento clave para una negociación salarial eficaz es estar abierto a una negociación razonable. Esto significa estar dispuesto a considerar la perspectiva de los miembros del equipo y transigir cuando sea necesario.

 

Es importante recordar que las negociaciones salariales nunca deben consistir en ganar o perder, sino en encontrar una solución mutuamente beneficiosa que satisfaga las necesidades de ambas partes. Intenta que no se convierta sólo en un juego de suma cero.

 

A veces puede que no tengas mucho margen para negociar algo cercano a lo que pide tu miembro del equipo. Entonces tienes que reenfocar y rediseñar la percepción de la persona, igual que harías con un cliente en el Value Selling. De este modo haces que otras áreas y valores parezcan mucho más importantes que el sueldo inmediato del mes que viene.

 

Prepara justificación para las decisiones.

 

Por último, es importante proporcionar justificaficación, razón y lógica para las decisiones tomadas durante las negociaciones salariales. Esto ayuda a la persona a comprender el fundamento de las decisiones y a sentir que reciben un trato justo.

 

La justificación puede darse verbalmente o por escrito, según la situación y la preferencia del miembro del equipo. Por ejemplo, si alguien del equipo pregunta por qué se le paga menos que a otro empleado con experiencia similar, como directivo podrás explicar que el otro miembro del equipo lleva más tiempo en la empresa y ha asumido responsabilidades adicionales con el tiempo.

 

Después – Acuerdo y seguimiento

 

Tras la reunión, establece expectativas claras con el empleado y siempre repite lo acordado. Esto garantizará que todo el mundo esté de acuerdo y que no haya malentendidos. Asegúrate de repasar lo que se comentó durante la reunión, lo que se decidió y cuáles son los siguientes pasos. También es una buena idea proporcionar un resumen escrito de la charla para que se pueda consultarlo a posteriori.

 

Asegúrate de que el miembro del equipo está satisfecho.

 

Es importante asegurarse de que el empleado está satisfecho con el resultado de la negociación salarial. Si no lo están, intenta comprender sus preocupaciones y ver si se puede hacer algo para abordarlas. También es importante hacer un seguimiento al cabo de unos meses para ver cómo les va y si siguen contentos con el acuerdo.

 

Documenta el proceso.

 

Es importante documentar el proceso de una negociación salarial para mantener un registro de lo que se habló y se acordó. Esto puede ser útil en caso de que haya alguna disputa más adelante o si necesitas hacer referencia a algo de la conversación. Asegúrate de incluir la fecha, la hora, los nombres de los implicados y un resumen de lo que se debatió.

 

Resumen

 

En conclusión, como directivos y jefes de equipo, tenéis que utilizar un poco de psicología básica para prepararos y responder adecuadamente a estas conversaciones.

  • Mediante los preparativos -investigando las tarifas justas del mercado, analizando el rendimiento de un miembro del equipo y generando un diálogo constructivo-, los directivos pueden sentar las bases para unas negociaciones salariales fructíferas.
  • Durante la propia reunión, es importante demostrar un refuerzo positivo, estar abierto a una negociación razonable y justificar las decisiones.
  • Por último, haz un seguimiento tras la reunión estableciendo expectativas claras, asegurándote de la satisfacción del miembro del equipo y documentando el proceso.
febrero 1, 2023

¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

Descarga nuestra calculadora

El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

Descarga nuestra calculadora