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Descubriendo los secretos: Tiempo proactivo – La clave para alcanzar los objetivos

¿Te cuesta cumplir tus objetivos? ¿Sientes que siempre vas con retraso y que nunca acabas de ponerte al día? Es hora de tomar el control de tu tiempo y empezar a hacer un seguimiento de tu tiempo proactivo.

Así es, haciendo un seguimiento del tiempo que dedicas a las actividades que controlas, puedes empezar a recuperar el control de tu día y alcanzar esos objetivos tan esquivos. Y no es tan difícil como parece.

En este artículo, exploraremos las ventajas de seguir y gestionar tu tiempo proactivo, cómo hacerlo y algunos riesgos comunes que debes evitar. Así que, ¡manos a la obra!

Las ventajas de controlar y gestionar el tiempo proactivo.

 

El beneficio más importante de gestionar tu tiempo proactivo es el aumento de la productividad. Ser consciente de cómo empleas tu tiempo te permite planificarlo y hacer ajustes para asegurarte de que lo utilizas de la forma más productiva posible. Por ejemplo, si descubres que dedicas demasiado tiempo a las solicitudes de ayuda que te llegan de los pequeños clientes, puedes encontrar formas inteligentes de minimizar este tiempo y ajustar tu planificación para asignar más tiempo a los clientes importantes. Si has decidido que necesitas prospectar un determinado número de nuevos clientes, durante un determinado número de horas al día debes dar prioridad a esto sobre las solicitudes entrantes, incluso de grandes clientes. Y así sucesivamente. Se trata de que TÚ decidas qué hacer con el tiempo.

 

Mejora de la gestión del tiempo.

 

Un beneficio claro de controlar y seguir tu tiempo proactivo es la mejora de la gestión del tiempo en general. Cuando sepas en qué se te va el tiempo, podrás empezar a gestionarlo. Tomarás mejores decisiones sobre cómo emplear tu tiempo en el futuro. Por ejemplo, si ves que dedicas mucho tiempo a tareas que no producen resultados, puedes decidir centrarte en tareas diferentes en el futuro. Esto significa que no sólo aumenta tu productividad inmediata, sino también tu capacidad para hacer planes mejores y más potentes.

 

¡La oportunidad de seguir realmente tu plan!

 

Y, por último, el seguimiento de tu tiempo proactivo te devuelve el control: la oportunidad de seguir realmente tus planes y convertirlos en realidad. Con demasiada frecuencia, la gente hace planes pero luego no los cumple. Haciendo un seguimiento de tu tiempo proactivo, puedes hacerte responsable y asegurarte de que realmente estás siguiendo tus planes.

 

 

Cómo controlar tu tiempo proactivo.

 

Así pues, el primer paso para recuperar el control sobre tu tiempo, es saber en qué punto te encuentras actualmente. Necesitas una forma sencilla de controlar el tiempo que dedicas. La mayoría de las iniciativas de concienciación sobre el tiempo que fracasan lo hacen porque la gente rechaza la idea de dedicar tiempo adicional a administrar y registrar cada movimiento. No aumentes tu carga. Utiliza los recursos existentes.

 

Control sencillo

 

Para hacerte una idea de dónde pasas el tiempo, empieza por los lugares donde se registraron tus actividades durante las dos últimas semanas (o cualquier periodo que quieras incluir). Normalmente miro mi calendario (que exporta todas las actividades y reuniones en una lista con las actividades y su duración) y las actividades registradas de CRM (si tienes registradas las actividades de los clientes, y deberías tenerlas). Esto te dará una buena idea de cuánto tiempo dedicas realmente a las actividades relacionadas con los clientes, así como de cuánto tiempo dedicas a otras tareas.

 

Clasifica

 

Clasifica tus actividades en función de

  • PROACTIVO Trabajo con clientes que forma parte de mi plan de ventas – tiempo proactivo planificado
  • REACTIVO Trabajo recibido de clientes – iniciado por clientes ( solicitudes, apoyo, extinción de incendios)
  • otros: tareas no relacionadas con clientes en outlook. Esto te ayudará a ver dónde se emplea la mayor parte de tu tiempo, y si eres capaz o no de centrar suficiente atención en los clientes.
  • Otras tareas que no registras. Intenta hacer una estimación. Una forma de pensar podría ser que todo dentro de una semana de 40 horas que no esté en ninguna de las categorías anteriores,

Más adelante, quizá quieras empezar a utilizar etiquetas y categorías en tus calendarios de reuniones para facilitar un poco el análisis.

 

Determina el % y las horas de cada categoría

 

Una vez que hayas clasificado tus actividades, es útil determinar el porcentaje y las horas dedicadas a cada categoría. Esta información puede utilizarse para crear una programación más equilibrada que asigne más tiempo a las tareas relacionadas con el cliente.

 

 

Haz un plan que puedas cumplir.

 

Si quieres mejorar tu productividad y alcanzar realmente tus objetivos, tienes que comprometerte con el tiempo proactivo: el tiempo que tú controlas, en lugar de reaccionar a las demandas de los demás.

 

Establece objetivos realistas de proactividad

 

Establece un objetivo sobre el tiempo que dedicarás a conseguir tus planes. ¿De cuánto tiempo para vender dispones realmente?

 

No es realista esperar que TODO el tiempo se dedique al plan y a la venta proactiva. Suponer que todo el tiempo disponible se dedica a las actividades previstas hará fracasar casi con toda seguridad cualquier plan de ventas. ¿Cuánto tiempo debe dedicarse a las solicitudes entrantes, la resolución de problemas, la extinción de incendios, las reuniones internas, las formaciones, etc.?

 

Bloquea y asigna el tiempo

 

Una vez que sepas en qué se te va el tiempo, es hora de empezar a programar temporizadores para asignar bloques de tiempo específicos a actividades proactivas. Por ejemplo, puedes programar un temporizador durante 30 minutos para trabajar en una tarea concreta, y luego hacer una pausa de 5 minutos antes de empezar la siguiente tarea.

 

Seguimiento diario del tiempo comprometido

 

Asegúrate de hacer un seguimiento diario para asegurarte de que sigues por el buen camino. En lugar de centrarte en las tareas individuales de tu plan, mira la foto más global. ¿Realmente utilizaste todo el tiempo que habías reservado para el trabajo proactivo?

Si lo haces al final de cada día y tomas nota de ello, la revisión de final de mes será mucho más fácil, y podrás hacer pequeños ajustes sobre la marcha.

 

¡Recupera el control de tu bandeja de entrada!

 

La bandeja de entrada es tu mejor amiga y tu peor enemiga al mismo tiempo, por lo que resulta útil controlarla para reducir las molestias y la sobrecarga. Aquí tienes algunas formas de hacerlo:

 

  • En primer lugar, crea plantillas de emails para las conversaciones que mantienes habitualmente. Así ahorrarás tiempo y no tendrás que dedicar tiempo a pensar en la respuesta perfecta.
  • A continuación, crea rápidamente un sistema de archivo de carpetas para tu bandeja de entrada. Esto te ayudará a organizar tu bandeja de entrada rápidamente y te facilitará encontrar los correos que necesitan una respuesta al final del día o de la semana.
  • Por último, reserva y bloquea tiempo cada día para responder a los emails en lugar de reaccionar según los recibes. A menos que un email sea urgente y requiera tu atención inmediata, date un tiempo para concentrarte y prepararlo para el día siguiente.

 

 

Haz que la asignación proactiva del tiempo forme parte de los objetivos

 

También es importante que la asignación proactiva del tiempo forme parte de tus objetivos generales. De este modo, podrás responsabilizarte y asegurarte de que progresas hacia tus objetivos.

 

 

Errores comunes en la gestión proactiva del tiempo

 

Uno de los peligros más comunes cuando trabajas con tu tiempo proactivo es comprometerte en exceso y planificar demasiados objetivos simultáneamente. Esto ocurre cuando intentas asignar demasiado tiempo a demasiadas tareas, o cuando intentas hacer demasiadas cosas en un solo día. Lo más probable es que ocurriera siempre, también antes de empezar con la gestión del tiempo proactivo, pero entonces no disponías de datos para identificar el problema.

 

Cuando esto ocurre, es importante dar un paso atrás y reevaluar tus prioridades. Intenta centrarte en las tareas más importantes, y reduce el número de tareas que intentas realizar en un día.

Otro reto es cuando todas esas peticiones entrantes de los clientes siguen interfiriendo con tus bloques de tiempo asignados. Es importante recordar que no puedes controlarlo todo, y que siempre surgirán cosas que no habías previsto. Trata de ser flexible con tu tiempo, y si llega una petición de un cliente que no esperabas, mira a ver si hay alguna forma de pasarla por los canales adecuados, o encuentra la manera de incluirla en tu horario.

Conclusión

 

El gran secreto para alcanzar los objetivos es comprometerte y gestionar tu tiempo proactivo. Haciendo esto, puedes aumentar tu productividad, mejorar tu gestión del tiempo, lo que al final te permitirá seguir finalmente tu plan. Hay diferentes herramientas disponibles, como las ayudas a la captación de clientes, el software CRM, la gestión de calendarios, la automatización y la programación previa de descansos. Bloquear y asignar el tiempo con pausas programadas de antemano y controlar mejor la bandeja de entrada son otras estrategias que se pueden utilizar para aprovechar al máximo tu día.

Para seguir y gestionar tu tiempo proactivo, estudia tus dos últimas semanas, clasifica tus actividades y establece objetivos para distribuir el tiempo. Después, elabora un plan con el que puedas comprometerte y que puedas seguir a diario. Algunos de los peligros más comunes al hacer un seguimiento del tiempo proactivo son comprometerse en exceso, recibir continuamente solicitudes de clientes y centrarse en demasiados objetivos a la vez. Tómate un momento de reflexión cada tarde y toma nota del día. ¿Ya has decidido qué hacer hoy? ¿O lo ha hecho otra persona?

 

 

 

¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

5 pasos para dar formación con un impacto permanente

La formación: una herramienta eficaz para el cambio

 

Para ser eficientes y eficaces en nuestro rol, hay una serie de cosas que los directores comerciales tenemos que aprender a hacer nosotros mismos, y que no siempre debemos delegar en otros. Uno de los 3 procesos CORE de la dirección comercial es el de formar y desarrollar tu equipo y hacer crecer las personas en él.

Cada vez que pedimos a nuestros equipos que cambien su forma de trabajar, entramos en el área de desarrollo del equipos y personas en que desarrollamos estas nuevas habilidades y comportamientos. A veces tenemos la opción de traer formadores externos y profesionales, pero queramos o no, una buena parte de esta formación y coaching la tenemos que hacer nosotros mismos, cuando no puedes traer recursos externos. Como norma general se hace entre un 70%-80% del desarrollo de nuevas competencias internamente, con el director u otro miembro del equipo como formador.

En este artículo encontrarás algunas pistas y consejos sobre cómo puedes planificar tus propios cursos de formación para tus equipos.

 

5 pasos para crear una formación eficaz

Como no eres (y suponemos que tampoco quieres convertirte en uno) un profesor/formador a tiempo completo, te aconsejamos que utilices estos conocimientos para elaborar sólo sesiones breves, condensadas e interactivas, y que no intentes impartir formaciones más largas, de días enteros o de multi-jornada.

Las sesiones más largas son muy complejas de construir y difíciles de dirigir. Requieren un rico conjunto de competencias para lograr su objetivo, mantener el interés e implantar un aprendizaje real.

 

 

A continuación se exponen los 5 pasos que hay que recordar cuando se trata de crear formaciones eficaces.

 

 

1. ASEGÚRATE DE QUE CONTROLAS EL TEMA

 

Conoce a fondo los materiales y los mensajes que quieres transmitir. No necesitas llegar a ser un “cinturón negro”, pero sí saber lo suficiente para transmitir el contenido de forma creíble y ser capaz de responder a preguntas básicas sobre el tema.

 

 

2. COMPRENDE EL PROCESO DE APRENDIZAJE

 

Existen muchos modelos y métodos pedagógicos. Un modelo que hemos elegido en este contexto se llama 4MAT. La Dra. Bernice McCarthy (EEUU) desarrolló la primera estructura básica del sistema 4MAT a finales de la década de los 70. Desde entonces, el método se ha utilizado, desarrollado y vinculado sistemática y continuamente a las investigaciones más recientes en este campo ( http://www.4mat.eu ).

 

Básicamente, el modelo subraya que las personas tenemos diferentes estilos de aprendizaje. Esto significa que para CUALQUIER formación que queramos crear, tenemos que tener en cuenta estos diferentes estilos de aprendizaje y construir los bloques de modo que se incluyan todas las fases. Los 4 estilos tienen varios matices, pero de forma sencilla podemos describirlos de esta forma:

 

                • ¿POR QUÉ? – «En cuanto entienda por qué necesitamos algo, averiguaré el resto».
                • ¿QUÉ? – Comprender intelectualmente lo que se necesita: «Si me das el libro para que lo lea o me lo presentas en una conferencia, lo haré yo mismo más tarde».
                • ¿CÓMO? – Actividad: «Vale, ya lo tengo, déjame que lo intente yo. Veamos aquí…»
                • ¿QUÉ PASARÍA SI…? -Encontrar y probar alternativas. «¿Y por qué no podríamos hacerlo de esta otra manera?».

 

 

3. DOMINAR UNA AMPLIA VARIEDAD DE MÉTODOS – Y APRENDER CUÁNDO UTILIZARLOS

 

Intenta utilizar una amplia variedad de técnicas en tus formaciones. Varía tu estilo para que puedas tanto dirigir la clase como utilizar métodos más interactivos.

 

Utiliza el botón para descargar nuestra guía rápida.

 

 

Descargar guía rápida

4. UNA SESIÓN DE FORMACIÓN TIENE TRES FASES – ANTES, DURANTE Y DESPUÉS – UTILÍZALAS

 

Un error común es centrarnos sólo en la sesión en sí cuando diseñamos el programa. Sobre todo porque queremos trabajar con bloques cortos y concentrados, será muy importante utilizar bien el antes y el después.

 

  1. ANTES: Preparación por parte de todos los implicados
  2. DURANTE: Una sesión de formación bien diseñada
  3. DESPUÉS: Seguimiento estructurado y activo

 

Como puedes ver en la imagen siguiente, una buena forma de planificar tus sesiones de formación es trazar el contenido y los bloques de técnicas que piensas utilizar en función de un ¿POR QUÉ?, ¿QUÉ?, ¿CÓMO? y ¿QUÉ PASARÍA SI?

 

 

 

Las tareas preparatorias que envías se prestan muy bien para el ¿POR QUÉ? y hasta cierto punto ¿QUÉ?, de modo que puedas dedicar más tiempo de la sesión en el aula al ¿QUÉ? y al ¿CÓMO? Después de la sesión, se tratará de poner en práctica lo aprendido, y por tanto del ¿CÓMO? y de experimentar con el ¿QUÉ PASARÍA SI? Lo ideal es captar las experiencias y compartirlas en otra sesión de seguimiento.

 

Planifica las actividades cuidadosamente y piensa en los pasos a seguir, creando y escribiendo lo que llamamos Running Master, o Timing Plan.

 

Debe contener:

  • Objetivo- Puntos de aprendizaje
  • Preparativos (para el profesor)
  • Antes– Preparativos para el participante – calendario/fechas
  • Durante – Bloques, contenido y método/técnica – tiempo minutos
  • Después– Cómo ponerlo en práctica y hacer un seguimiento.

 

 

5. HAZ QUE LO QUE APRENDAS FORME PARTE DEL TRABAJO DIARIO

Sólo el 10% del efecto en un esfuerzo de cambio procede de la parte intelectual del programa, las clases, la formación y la lectura. Otro 20% puede atribuirse al coaching , herramientas, sistemas y estructuras, como feedback que apoya el aprendizaje y cambio de comportamiento. Por último, el resto, unos 70% del efecto viene del poner en práctica lo aprendido y uso diario y continuo en el puesto de trabajo.

 

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A menos que la nueva forma de trabajar, las experiencias, las herramientas y los comportamientos aprendidos se pongan realmente en práctica a diario, los comportamientos no cambiaran de forma duradera o permanente, y el proyecto de cambio no tendrá éxito.

Como mánager del equipo para el que realices la formación, tienes una ventaja enorme en comparación con los profesores y formadores externos. La mayoría de las formaciones fracasan por falta de apoyo de la dirección, seguimiento e integración de la materia en el trabajo diario. Un formador profesional no estará con el equipo tanto tiempo como para poder asegurar esta fase y realizar el coaching necesario. Tú, en cambio, tienes todas las cartas en la mano para conseguirlo.

 

Entrevista a candidatos con un propósito – plantilla gratuita

Si no tienes tanta experiencia en la contratación y las entrevistas, y sientes que igual te vendría bien algunos consejos y trucos básicos, sigue leyendo. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la dirección comercial, estructurar y pensar un poco tu contratación aumentará tus posibilidades de la exitosa contratación, seleccionando a la persona adecuada y de empezando con buen pie como manager.

En este artículo hemos reunido algunas ideas y consejos generales para ayudarte a preparar tus entrevistas.

 

 

¿Con quién quiero trabajar?

Lo primero a lo que hay que dedicar tiempo es a definir lo que es verdaderamente importante para el puesto.

 

HARD SKILLS

Todos comprendemos la importancia de comprender tu tecnología avanzada, o de que el candidato tenga una gran red de contactos, sea extremadamente experimentado y sea joven, hambriento y lleno de energía. Podemos llamarlas habilidades «hard». Podemos llamarlas habilidades «hard». Suelen ser tangibles, más fáciles de medir y, 9 de cada 10 veces, son los que los managers con que hablamos tienden a destacar como los criterios más importantes a la hora de contratar.

En cuanto a las competencias concretas o “hard», querrás evaluar a los candidatos

  • conocimiento del mercado y network en el territorio
  • comprensión del producto y de la tecnología
  • habilidades/competencias técnicas de venta

 

SOFT SKILLS

Muy a menudo las habilidades «soft» pasan a un segundo plano. Son más difíciles de definir y medir, o incluso de hablar de ellas. Sin embargo, son fundamentales para que la transición a tu equipo sea un éxito y para alcanzar la productividad.

En el LinkedIn State of Sales Report 2020: U.S. Edition, se preguntó a 500 compradores y 500 representantes/directivos de ventas qué 10 características desean y prefieren ver los compradores en los comerciales con que trabajan, en comparativa con las características que buscan los directores comerciales que los seleccionan y contratan. Los compradores clasificaron la escucha activa, la resolución de problemas, la seguridad (confianza), la creación de relaciones y las habilidades de comunicación como los 5 rasgos principales. La comprensión de la tecnología, los años de experiencia y la “expertise” del sector quedaron en un segundo plano, más abajo.

Entrevistando tu candidato, presta especial atención a si:

  • se adaptará al contexto y a la red de apoyo que tengas en tu empresa
  • aprenderá bien y podrá adaptarse a las formas de trabajo
  • está abierto al cambio
  • encajará en tu cultura, facilitando el trabajo en grupo
  • comparte valores similares, y suscribirá los valores corporativos

 

Contratar a la persona adecuada en el lugar equivocado

 

Hay demasiados ejemplos de grandes vendedores – absolutos triunfadores que al ser contratados a un contexto nuevo y una empresa diferente fallan a repetir su éxito anterior – aunque vendan el mismo tipo de producto a clientes muy similares. Las competencias «duras» encajan todas. El producto/la tecnología, el mercado/la industria, la red de contactos y los métodos y técnicas de venta demostrados encajaban todos, y sin embargo fracasaron. ¿Por qué?

 

Lo que ocurre es que las soft skills y el encaje cultural simplemente no se alinean con la forma de trabajar de tu equipo y de tu empresa. Se trata de todo, desde la dinámica, la cultura y la jerga de tu equipo interno, hasta la desalineación con lo esperado en torno al apoyo, RRHH, ventas pre/técnicas, soporte, servicios, marketing, etc.

 

 

Dos escenarios clásicos:

  • La empresa mediana que decide abrir una nueva oficina de ventas en un nuevo país/mercado, y contrata para el puesto a un alto directivo de un competidor grande, establecido y conocido en el mercado. Esto siempre es una mala idea, ya que en la primera persona hemos de buscar un perfil de emprendedor, ya que inicialmente ha de hacer todo tipo de tareaspor sí misma, y todavía no existe una red local de apoyo y soportes internos.
  • Caso contrario: Una gran empresa que contrata a personas procedentes de startups suele tener dificultades para dar cabida al apetito de creatividad y margen de decisión propia, y el empleado termina sintiéndose obstaculizado y asfixiado bajo todos los procesos y la administración.

Nota: No estamos diciendo que un contexto sea mejor que el otro. Pero, como responsables de contratación, debemos considerar costumbres, cultura y valores, y debemos ser sensibles a qué candidatos encajarán en nuestro contexto.

 

 

El proceso

DEFINIR LOS CRITERIOS CLAVE DE EVALUACIÓN

 

Asegúrate de completar las descripciones “hard” (“duras”) del puesto con las características “soft” («blandas») más importantes que buscas. A continuación, diseña una plantilla de entrevista que te ayude a evaluar al candidato en todas estas dimensiones de forma estructurada. Puedes descargar la plantilla haciendo clic en el botón de abajo.

 

UTILIZAR TESTS

Cuanto más importantes consideres los valores, la cultura y otras aptitudes «blandas» para el puesto, más querrás considerar un test de personalidad. Asegúrate de preparar bien tu entrevista y céntrate en estas áreas. Si utilizas una empresa de selección o “headhunter”, suelen poderte preparar un test DISC o alguna prueba similar.

Si el puesto requiere conocimientos técnicos, establece una prueba que el candidato tenga que resolver, o en el caso de ventas por qué no pedirle que prepare una reunión de ventas convincente, o una llamada fría si estás contratando televendedores.

ENTREVISTAS MÚLTIPLES

Pide a al menos 2 personas aparte de ti que entrevisten al candidato a lo largo del proceso. Deja que el candidato se reúna con gente de diferentes personalidades y roles para probar que eso no provoque comportamientos no deseados. Obtendrás una imagen mucho más completa del candidato. Después de cada ronda, organiza una reunión con los entrevistadores y repasa los criterios de evaluación.

 

 

Plantilla de entrevista

Para ayudarte a estructurar la entrevista, te proponemos una plantilla sencilla que puedes seguir. No debe ser un cuestionario, sino una lista recordatoria de las competencias clave “hard” y los rasgos personales “soft” que querrás evaluar.

Utilízalo como apoyo para ayudarte a formular preguntas y a dirigir la conversación de modo que, al final, te sientas seguro de que se han cubierto todas las áreas a tu satisfacción. Las preguntas en todos los casos son:

  • «¿Cómo de bien/mal creo que lo hará el candidato……?»
  • «¿Será el candidato lo suficientemente válido en ……..?»
  • «¿Está el candidato motivado y es capaz de aprender ……. rápidamente»

 

 

Descargar plantilla

 

Prepárate pensando y apuntando para cada área qué datos concretos quieres saber, y luego cómo formular la pregunta para obtener las respuestas que necesitas.

Recuerda pedir las referencias pertinentes, y completa la entrevista poniéndote en contacto con esas referencias.

 

Onboarding para escalabilidad & crecimiento

La importancia de un buen Onboarding

 

Los estudios demuestran que los empleados dan a sus nuevas empresas una media de 6 meses antes de decidir si se comprometen totalmente con su nuevo empleador. Al mismo tiempo, otras fuentes señalan una curva de aprendizaje y un tiempo hasta la plena productividad de un año o más y al menos un ciclo de ventas completo. En una cultura en la que el éxito suele ser sinónimo de ingresos y cifras de ventas, los nuevos vendedores corren el riesgo de perder el interés y el entusiasmo mucho antes de tener éxito y alcanzar sus cifras.

 

La combinación de altas expectativas, una larga rampa/tiempo hasta las ventas, junto con una corta paciencia tanto del nuevo empleado como de la organización se convierte en un cóctel explosivo de alto desgaste en las nuevas contrataciones, con el estancamiento del crecimiento como consecuencia más grave.

 

El programa de onboarding ayuda a mitigar el efecto mediante

  • Acortar la curva de aprendizaje y el tiempo de productividad.
  • Redefinir y ampliar el término éxito, ya que las métricas de actividad, el desarrollo de competencias y el crecimiento personal también se consideran éxitos en el camino.
  • Mantener a la gente interesada y motivada desde el primer día y durante todo el proceso de aprendizaje.

 

Un buen programa de onboarding ayuda a los recién contratados a percibir y apreciar el esfuerzo de la empresa por desarrollarlos y hacerlos crecer, de modo que es más probable que devuelvan el favor quedándose y estando más motivados.

 

 

Definir lo que es importante

 

Hemos preparado una plantilla para un plan de onboarding de 12 meses, en la que hemos seleccionado algunas áreas estándar para los representantes de ventas en un contexto de ventas tecnológicas complejas. Utilízalo como inspiración para crear tu propio plan. Considera lo que es verdaderamente importante en tu empresa y en tu contexto.

 

A continuación se enumeran algunas cosas que puedes incluir:

  • Comprensión del mercado y del ecosistema
  • Red de contactos
  • Entendimiento del cliente
  • Producto y tecnología
  • Rasgos personales
  • Valores y ajuste cultural
  • Técnica de ventas
  • Proceso y estrategia de ventas
  • Herramientas y métodos

 

Un enfoque estructurado de la gestión de competencias es útil en todas las fases, desde la contratación hasta las evaluaciones periódicas. Lo que haces la evaluación inicial, ya en la fase de contratación, y construyes un programa de formación inicial para cubrir cualquier punto débil que hayas descubierto, lo llamamos nuestro Programa de Onboarding.

 

a simple onboarding plan based on competence areas helps providing structure

Programa de onboarding para un vendedor

A continuación encontrarás una plantilla que puedes utilizar para crear tu propio programa de onboarding. Rellena las casillas con la formación, las reuniones y las actividades que tu nuevo contratado debe prever realizar en distintos horizontes temporales. Para ayudarte a organizar tus pensamientos, ve área por área, una por una, y rellena las casillas. Puede que al final te sorprenda la cantidad de actividades que tiene que hacer el nuevo contratado para ponerse al día. Tenlo en cuenta cuando fijes las expectativas de ventas y productividad para los dos primeros meses.

 

Muchas de las actividades, como «conocer la empresa», deben realizarse al principio, y otras estarán más repartidas a lo largo del año. Te sugerimos que organices el aprendizaje en las siguientes categorías de tiempo:

  • Inmediato (< 2 semanas)
  • 1ermes
  • 3 meses
  • 6 meses
  • 12 meses

En cada área, también puedes añadir criterios de éxito o hitos que puedas marcar y celebrar con tu contratado a medida que los vaya consiguiendo. Haz clic abajo para descargar nuestra plantilla de onboarding.

 

 

Descargar plantilla

Sales call coaching – Aprovechar al máximo cada minuto delante de tu cliente

 

Sales Call Coaching – ir juntos a los clientes es una gran herramienta de coaching

El coaching de la visita comercial, o Sales Call Coaching, consiste en visitar juntos a los clientes con el fin de evaluar y mejorar las habilidades de venta. Convertimos la visita a clientes en una herramienta de formación en el puesto de trabajo para todos, independientemente del cargo o la función, y hasta convertirse en una parte vital del desarrollo continuo de toda la organización de ventas. Es una herramienta para que los comerciales aprendan y se desarrollen a la vez que se conozcan mejor, compartiendo conocimientos y experiencias.

Siendo jefe de ventas, deberás afinar tus habilidades de coaching para hacerlo bien, pero cuando se hace bien, es una herramienta valiosísima tanto para el momento como para las evaluaciones de rendimiento trimestrales y anuales. Házlo en directo, justo despues de la visita o llamada, siempre basado en tus propias observaciones, y no entrevistando al vendedor. No es realista ni fiable hablar de las actividades y la calidad del trabajo, ni hacer coaching al respecto, si no se observan y estudian continuamente los comportamientos en situaciones reales.

 

Las visitas y llamadas conjuntas, » sales call coaching » es la mejor herramienta para conocer de primera mano el comportamiento de los vendedores. De hecho, incluso se debería plantear hacerlo con todo el personal que trabaja con clientes, vendedores internos, especialistas de producto, gestores de cuentas, soporte. A todos nos viene bien desarrollar la autoconciencia y la comprensión de cómo nuestros comportamientos influyen sobre las relaciones con los clientes.

 

¿Por qué todos los directivos debemos hacer coaching en visitas?

 

La organización de ventas de primera línea tiene como único objetivo proporcionar mayor valor al cliente. Para que los comerciales actúen en consonancia con este objetivo y ofrezcan un mayor valor al cliente, el director de ventas debe liderar el cambio y en su turno proporcionar un apoyo adecuado a los comerciales. El coaching en las llamadas y visitas es una herramienta clave para lograrlo

 

Algunos beneficios que podemos esperar:

  • Mejora continua que nos lleva hacia ese equipo de ventas de primerísimo nivel.
  • Benchmarking para convertir comportamientos exitosos en el nuevo estándar
  • Garantizar niveles de expertise del producto tanto en representantes de ventas como de otros equipos que trabajan con clientes.
  • Desarrollar las habilidades de venta de todo el personal
  • Averiguar de qué manera los representantes de ventas invierten su tiempo
  • Obtenga nuevas ideas para la evaluación comparativa y las mejores prácticas
  • Garantizar la aplicación de proceso y metodo comercial elegido – eg. Value Selling, Solution Sales, Challenger sales etc.
  • Recopilar información del mercado
  • Practique y mejore en negociaciones difíciles, reuniones con clientes Key Accounts, etc.
  • Conocer mejor al equipo comercial y mejorar la colaboración en el grupo.

 

Descargar - Consejos para: Coaching en Visitas

 

Evaluar y dar feedback sobre las diferentes interacciones, según qué fase del proceso de ventas, requiere que el jefe adquiera diferentes habilidades. En situaciones complejas, incluso sera necesario abordar varias funciones al mismo tiempo, vendiendo en equipo.

 

También los mandos superiores también deben esforzarse por encontrar oportunidades naturales de visitar a clientes junto con sus comerciales y jefes, para ayudarles a mejorar en lo que hacen. Para el director, esto se convierte en un coaching tanto para los comerciales como para sus jefes.

 

Como regla general, sugerimos a jefes y directores comerciales que pasen al menos dos días laborables a la semana sobre el terreno con su gente. Algunas de las visitas por supuesto pueden ser virtuales, pero intenta que al menos una buena parte sea en visitas físicas. También varia diferentes tipos de reuniones y situaciones para entrenar y mejorar en todas las fases del proceso de ventas.

Perfeccione sus habilidades de coach, evaluando y entrenando tu gente para todas las situaciones.

 

Si se planifica y ejecuta bien, este trabajo no debería llevarnos más esos días días asignados.

 

Descargar - Plantilla de evaluación de llamadas de ventas

 

¿En qué nos hemos de fijar?

 

Debe prestar atención a las situaciones básicas del proceso de ventas y a la manera en que se emplean las distintas herramientas y instrucciones a las diferentes partes de la reunión (véase el ejemplo descargable más adelante).

 

Todos los pasos del proceso de ventas requieren habilidades diferentes. Consulte la plantilla de evaluación para encontrar inspiración. Adapte la plantilla en función del tipo de reunión que tienen a mano. ¿Cómo se comporta el comercial en diferentes situaciones? Observa sus comportamientos por ejemplo cuando:

  • Intenta abrir nuevas áreas de negocio con un cliente clave/en crecimiento
  • Venta cruzada en situaciones de ventas a contactos de alta dirección en las cuentas clave.
  • Aplicar técnicas de venta de valor para ampliar aun mas la cuota de mercado, o ”share of wallet» en cuentas ya consolidadas.

… etc. etc. Los ejemplos son infinitos. Escoge las situaciones para entrenar las habilidades uno por uno, en función de las necesidades tácticas del momento y ¡adelante!