¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?
Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.
¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?
Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?
Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.
También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.
El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:
- El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
- Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.
Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?
Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro
Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).
Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.
Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.
Un ejemplo de software
Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.
Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?
Analizando el coste de ventas – CAC
En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.
Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.
El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.
Ejemplo
Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?
¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?
- Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
- Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
- Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
- La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)
Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.
Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.
La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.
Un ejemplo para productos industriales
En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.
Ejemplo
Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.
Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.
En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.
- Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
- Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
- El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!
Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.
Conclusión
Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.
Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.
Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.
Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.
