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agosto 9, 2022

5 pasos para dar formación con un impacto permanente

La formación: una herramienta eficaz para el cambio

 

Para ser eficientes y eficaces en nuestro rol, hay una serie de cosas que los directores comerciales tenemos que aprender a hacer nosotros mismos, y que no siempre debemos delegar en otros. Uno de los 3 procesos CORE de la dirección comercial es el de formar y desarrollar tu equipo y hacer crecer las personas en él.

Cada vez que pedimos a nuestros equipos que cambien su forma de trabajar, entramos en el área de desarrollo del equipos y personas en que desarrollamos estas nuevas habilidades y comportamientos. A veces tenemos la opción de traer formadores externos y profesionales, pero queramos o no, una buena parte de esta formación y coaching la tenemos que hacer nosotros mismos, cuando no puedes traer recursos externos. Como norma general se hace entre un 70%-80% del desarrollo de nuevas competencias internamente, con el director u otro miembro del equipo como formador.

En este artículo encontrarás algunas pistas y consejos sobre cómo puedes planificar tus propios cursos de formación para tus equipos.

 

5 pasos para crear una formación eficaz

Como no eres (y suponemos que tampoco quieres convertirte en uno) un profesor/formador a tiempo completo, te aconsejamos que utilices estos conocimientos para elaborar sólo sesiones breves, condensadas e interactivas, y que no intentes impartir formaciones más largas, de días enteros o de multi-jornada.

Las sesiones más largas son muy complejas de construir y difíciles de dirigir. Requieren un rico conjunto de competencias para lograr su objetivo, mantener el interés e implantar un aprendizaje real.

 

 

A continuación se exponen los 5 pasos que hay que recordar cuando se trata de crear formaciones eficaces.

 

 

1. ASEGÚRATE DE QUE CONTROLAS EL TEMA

 

Conoce a fondo los materiales y los mensajes que quieres transmitir. No necesitas llegar a ser un “cinturón negro”, pero sí saber lo suficiente para transmitir el contenido de forma creíble y ser capaz de responder a preguntas básicas sobre el tema.

 

 

2. COMPRENDE EL PROCESO DE APRENDIZAJE

 

Existen muchos modelos y métodos pedagógicos. Un modelo que hemos elegido en este contexto se llama 4MAT. La Dra. Bernice McCarthy (EEUU) desarrolló la primera estructura básica del sistema 4MAT a finales de la década de los 70. Desde entonces, el método se ha utilizado, desarrollado y vinculado sistemática y continuamente a las investigaciones más recientes en este campo ( http://www.4mat.eu ).

 

Básicamente, el modelo subraya que las personas tenemos diferentes estilos de aprendizaje. Esto significa que para CUALQUIER formación que queramos crear, tenemos que tener en cuenta estos diferentes estilos de aprendizaje y construir los bloques de modo que se incluyan todas las fases. Los 4 estilos tienen varios matices, pero de forma sencilla podemos describirlos de esta forma:

 

                • ¿POR QUÉ? – «En cuanto entienda por qué necesitamos algo, averiguaré el resto».
                • ¿QUÉ? – Comprender intelectualmente lo que se necesita: «Si me das el libro para que lo lea o me lo presentas en una conferencia, lo haré yo mismo más tarde».
                • ¿CÓMO? – Actividad: «Vale, ya lo tengo, déjame que lo intente yo. Veamos aquí…»
                • ¿QUÉ PASARÍA SI…? -Encontrar y probar alternativas. «¿Y por qué no podríamos hacerlo de esta otra manera?».

 

 

3. DOMINAR UNA AMPLIA VARIEDAD DE MÉTODOS – Y APRENDER CUÁNDO UTILIZARLOS

 

Intenta utilizar una amplia variedad de técnicas en tus formaciones. Varía tu estilo para que puedas tanto dirigir la clase como utilizar métodos más interactivos.

 

Utiliza el botón para descargar nuestra guía rápida.

 

 

Descargar guía rápida

4. UNA SESIÓN DE FORMACIÓN TIENE TRES FASES – ANTES, DURANTE Y DESPUÉS – UTILÍZALAS

 

Un error común es centrarnos sólo en la sesión en sí cuando diseñamos el programa. Sobre todo porque queremos trabajar con bloques cortos y concentrados, será muy importante utilizar bien el antes y el después.

 

  1. ANTES: Preparación por parte de todos los implicados
  2. DURANTE: Una sesión de formación bien diseñada
  3. DESPUÉS: Seguimiento estructurado y activo

 

Como puedes ver en la imagen siguiente, una buena forma de planificar tus sesiones de formación es trazar el contenido y los bloques de técnicas que piensas utilizar en función de un ¿POR QUÉ?, ¿QUÉ?, ¿CÓMO? y ¿QUÉ PASARÍA SI?

 

 

 

Las tareas preparatorias que envías se prestan muy bien para el ¿POR QUÉ? y hasta cierto punto ¿QUÉ?, de modo que puedas dedicar más tiempo de la sesión en el aula al ¿QUÉ? y al ¿CÓMO? Después de la sesión, se tratará de poner en práctica lo aprendido, y por tanto del ¿CÓMO? y de experimentar con el ¿QUÉ PASARÍA SI? Lo ideal es captar las experiencias y compartirlas en otra sesión de seguimiento.

 

Planifica las actividades cuidadosamente y piensa en los pasos a seguir, creando y escribiendo lo que llamamos Running Master, o Timing Plan.

 

Debe contener:

  • Objetivo- Puntos de aprendizaje
  • Preparativos (para el profesor)
  • Antes– Preparativos para el participante – calendario/fechas
  • Durante – Bloques, contenido y método/técnica – tiempo minutos
  • Después– Cómo ponerlo en práctica y hacer un seguimiento.

 

 

5. HAZ QUE LO QUE APRENDAS FORME PARTE DEL TRABAJO DIARIO

Sólo el 10% del efecto en un esfuerzo de cambio procede de la parte intelectual del programa, las clases, la formación y la lectura. Otro 20% puede atribuirse al coaching , herramientas, sistemas y estructuras, como feedback que apoya el aprendizaje y cambio de comportamiento. Por último, el resto, unos 70% del efecto viene del poner en práctica lo aprendido y uso diario y continuo en el puesto de trabajo.

 

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A menos que la nueva forma de trabajar, las experiencias, las herramientas y los comportamientos aprendidos se pongan realmente en práctica a diario, los comportamientos no cambiaran de forma duradera o permanente, y el proyecto de cambio no tendrá éxito.

Como mánager del equipo para el que realices la formación, tienes una ventaja enorme en comparación con los profesores y formadores externos. La mayoría de las formaciones fracasan por falta de apoyo de la dirección, seguimiento e integración de la materia en el trabajo diario. Un formador profesional no estará con el equipo tanto tiempo como para poder asegurar esta fase y realizar el coaching necesario. Tú, en cambio, tienes todas las cartas en la mano para conseguirlo.

 

mayo 13, 2022

Entrevista a candidatos con un propósito – plantilla gratuita

Si no tienes tanta experiencia en la contratación y las entrevistas, y sientes que igual te vendría bien algunos consejos y trucos básicos, sigue leyendo. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la dirección comercial, estructurar y pensar un poco tu contratación aumentará tus posibilidades de la exitosa contratación, seleccionando a la persona adecuada y de empezando con buen pie como manager.

En este artículo hemos reunido algunas ideas y consejos generales para ayudarte a preparar tus entrevistas.

 

 

¿Con quién quiero trabajar?

Lo primero a lo que hay que dedicar tiempo es a definir lo que es verdaderamente importante para el puesto.

 

HARD SKILLS

Todos comprendemos la importancia de comprender tu tecnología avanzada, o de que el candidato tenga una gran red de contactos, sea extremadamente experimentado y sea joven, hambriento y lleno de energía. Podemos llamarlas habilidades «hard». Podemos llamarlas habilidades «hard». Suelen ser tangibles, más fáciles de medir y, 9 de cada 10 veces, son los que los managers con que hablamos tienden a destacar como los criterios más importantes a la hora de contratar.

En cuanto a las competencias concretas o “hard», querrás evaluar a los candidatos

  • conocimiento del mercado y network en el territorio
  • comprensión del producto y de la tecnología
  • habilidades/competencias técnicas de venta

 

SOFT SKILLS

Muy a menudo las habilidades «soft» pasan a un segundo plano. Son más difíciles de definir y medir, o incluso de hablar de ellas. Sin embargo, son fundamentales para que la transición a tu equipo sea un éxito y para alcanzar la productividad.

En el LinkedIn State of Sales Report 2020: U.S. Edition, se preguntó a 500 compradores y 500 representantes/directivos de ventas qué 10 características desean y prefieren ver los compradores en los comerciales con que trabajan, en comparativa con las características que buscan los directores comerciales que los seleccionan y contratan. Los compradores clasificaron la escucha activa, la resolución de problemas, la seguridad (confianza), la creación de relaciones y las habilidades de comunicación como los 5 rasgos principales. La comprensión de la tecnología, los años de experiencia y la “expertise” del sector quedaron en un segundo plano, más abajo.

Entrevistando tu candidato, presta especial atención a si:

  • se adaptará al contexto y a la red de apoyo que tengas en tu empresa
  • aprenderá bien y podrá adaptarse a las formas de trabajo
  • está abierto al cambio
  • encajará en tu cultura, facilitando el trabajo en grupo
  • comparte valores similares, y suscribirá los valores corporativos

 

Contratar a la persona adecuada en el lugar equivocado

 

Hay demasiados ejemplos de grandes vendedores – absolutos triunfadores que al ser contratados a un contexto nuevo y una empresa diferente fallan a repetir su éxito anterior – aunque vendan el mismo tipo de producto a clientes muy similares. Las competencias «duras» encajan todas. El producto/la tecnología, el mercado/la industria, la red de contactos y los métodos y técnicas de venta demostrados encajaban todos, y sin embargo fracasaron. ¿Por qué?

 

Lo que ocurre es que las soft skills y el encaje cultural simplemente no se alinean con la forma de trabajar de tu equipo y de tu empresa. Se trata de todo, desde la dinámica, la cultura y la jerga de tu equipo interno, hasta la desalineación con lo esperado en torno al apoyo, RRHH, ventas pre/técnicas, soporte, servicios, marketing, etc.

 

 

Dos escenarios clásicos:

  • La empresa mediana que decide abrir una nueva oficina de ventas en un nuevo país/mercado, y contrata para el puesto a un alto directivo de un competidor grande, establecido y conocido en el mercado. Esto siempre es una mala idea, ya que en la primera persona hemos de buscar un perfil de emprendedor, ya que inicialmente ha de hacer todo tipo de tareaspor sí misma, y todavía no existe una red local de apoyo y soportes internos.
  • Caso contrario: Una gran empresa que contrata a personas procedentes de startups suele tener dificultades para dar cabida al apetito de creatividad y margen de decisión propia, y el empleado termina sintiéndose obstaculizado y asfixiado bajo todos los procesos y la administración.

Nota: No estamos diciendo que un contexto sea mejor que el otro. Pero, como responsables de contratación, debemos considerar costumbres, cultura y valores, y debemos ser sensibles a qué candidatos encajarán en nuestro contexto.

 

 

El proceso

DEFINIR LOS CRITERIOS CLAVE DE EVALUACIÓN

 

Asegúrate de completar las descripciones “hard” (“duras”) del puesto con las características “soft” («blandas») más importantes que buscas. A continuación, diseña una plantilla de entrevista que te ayude a evaluar al candidato en todas estas dimensiones de forma estructurada. Puedes descargar la plantilla haciendo clic en el botón de abajo.

 

UTILIZAR TESTS

Cuanto más importantes consideres los valores, la cultura y otras aptitudes «blandas» para el puesto, más querrás considerar un test de personalidad. Asegúrate de preparar bien tu entrevista y céntrate en estas áreas. Si utilizas una empresa de selección o “headhunter”, suelen poderte preparar un test DISC o alguna prueba similar.

Si el puesto requiere conocimientos técnicos, establece una prueba que el candidato tenga que resolver, o en el caso de ventas por qué no pedirle que prepare una reunión de ventas convincente, o una llamada fría si estás contratando televendedores.

ENTREVISTAS MÚLTIPLES

Pide a al menos 2 personas aparte de ti que entrevisten al candidato a lo largo del proceso. Deja que el candidato se reúna con gente de diferentes personalidades y roles para probar que eso no provoque comportamientos no deseados. Obtendrás una imagen mucho más completa del candidato. Después de cada ronda, organiza una reunión con los entrevistadores y repasa los criterios de evaluación.

 

 

Plantilla de entrevista

Para ayudarte a estructurar la entrevista, te proponemos una plantilla sencilla que puedes seguir. No debe ser un cuestionario, sino una lista recordatoria de las competencias clave “hard” y los rasgos personales “soft” que querrás evaluar.

Utilízalo como apoyo para ayudarte a formular preguntas y a dirigir la conversación de modo que, al final, te sientas seguro de que se han cubierto todas las áreas a tu satisfacción. Las preguntas en todos los casos son:

  • «¿Cómo de bien/mal creo que lo hará el candidato……?»
  • «¿Será el candidato lo suficientemente válido en ……..?»
  • «¿Está el candidato motivado y es capaz de aprender ……. rápidamente»

 

 

Descargar plantilla

 

Prepárate pensando y apuntando para cada área qué datos concretos quieres saber, y luego cómo formular la pregunta para obtener las respuestas que necesitas.

Recuerda pedir las referencias pertinentes, y completa la entrevista poniéndote en contacto con esas referencias.

 

mayo 6, 2022

Onboarding para escalabilidad & crecimiento

La importancia de un buen Onboarding

 

Los estudios demuestran que los empleados dan a sus nuevas empresas una media de 6 meses antes de decidir si se comprometen totalmente con su nuevo empleador. Al mismo tiempo, otras fuentes señalan una curva de aprendizaje y un tiempo hasta la plena productividad de un año o más y al menos un ciclo de ventas completo. En una cultura en la que el éxito suele ser sinónimo de ingresos y cifras de ventas, los nuevos vendedores corren el riesgo de perder el interés y el entusiasmo mucho antes de tener éxito y alcanzar sus cifras.

 

La combinación de altas expectativas, una larga rampa/tiempo hasta las ventas, junto con una corta paciencia tanto del nuevo empleado como de la organización se convierte en un cóctel explosivo de alto desgaste en las nuevas contrataciones, con el estancamiento del crecimiento como consecuencia más grave.

 

El programa de onboarding ayuda a mitigar el efecto mediante

  • Acortar la curva de aprendizaje y el tiempo de productividad.
  • Redefinir y ampliar el término éxito, ya que las métricas de actividad, el desarrollo de competencias y el crecimiento personal también se consideran éxitos en el camino.
  • Mantener a la gente interesada y motivada desde el primer día y durante todo el proceso de aprendizaje.

 

Un buen programa de onboarding ayuda a los recién contratados a percibir y apreciar el esfuerzo de la empresa por desarrollarlos y hacerlos crecer, de modo que es más probable que devuelvan el favor quedándose y estando más motivados.

 

 

Definir lo que es importante

 

Hemos preparado una plantilla para un plan de onboarding de 12 meses, en la que hemos seleccionado algunas áreas estándar para los representantes de ventas en un contexto de ventas tecnológicas complejas. Utilízalo como inspiración para crear tu propio plan. Considera lo que es verdaderamente importante en tu empresa y en tu contexto.

 

A continuación se enumeran algunas cosas que puedes incluir:

  • Comprensión del mercado y del ecosistema
  • Red de contactos
  • Entendimiento del cliente
  • Producto y tecnología
  • Rasgos personales
  • Valores y ajuste cultural
  • Técnica de ventas
  • Proceso y estrategia de ventas
  • Herramientas y métodos

 

Un enfoque estructurado de la gestión de competencias es útil en todas las fases, desde la contratación hasta las evaluaciones periódicas. Lo que haces la evaluación inicial, ya en la fase de contratación, y construyes un programa de formación inicial para cubrir cualquier punto débil que hayas descubierto, lo llamamos nuestro Programa de Onboarding.

 

a simple onboarding plan based on competence areas helps providing structure

Programa de onboarding para un vendedor

A continuación encontrarás una plantilla que puedes utilizar para crear tu propio programa de onboarding. Rellena las casillas con la formación, las reuniones y las actividades que tu nuevo contratado debe prever realizar en distintos horizontes temporales. Para ayudarte a organizar tus pensamientos, ve área por área, una por una, y rellena las casillas. Puede que al final te sorprenda la cantidad de actividades que tiene que hacer el nuevo contratado para ponerse al día. Tenlo en cuenta cuando fijes las expectativas de ventas y productividad para los dos primeros meses.

 

Muchas de las actividades, como «conocer la empresa», deben realizarse al principio, y otras estarán más repartidas a lo largo del año. Te sugerimos que organices el aprendizaje en las siguientes categorías de tiempo:

  • Inmediato (< 2 semanas)
  • 1ermes
  • 3 meses
  • 6 meses
  • 12 meses

En cada área, también puedes añadir criterios de éxito o hitos que puedas marcar y celebrar con tu contratado a medida que los vaya consiguiendo. Haz clic abajo para descargar nuestra plantilla de onboarding.

 

 

Descargar plantilla
abril 6, 2022

Sales call coaching – Aprovechar al máximo cada minuto delante de tu cliente

 

Sales Call Coaching – ir juntos a los clientes es una gran herramienta de coaching

El coaching de la visita comercial, o Sales Call Coaching, consiste en visitar juntos a los clientes con el fin de evaluar y mejorar las habilidades de venta. Convertimos la visita a clientes en una herramienta de formación en el puesto de trabajo para todos, independientemente del cargo o la función, y hasta convertirse en una parte vital del desarrollo continuo de toda la organización de ventas. Es una herramienta para que los comerciales aprendan y se desarrollen a la vez que se conozcan mejor, compartiendo conocimientos y experiencias.

Siendo jefe de ventas, deberás afinar tus habilidades de coaching para hacerlo bien, pero cuando se hace bien, es una herramienta valiosísima tanto para el momento como para las evaluaciones de rendimiento trimestrales y anuales. Házlo en directo, justo despues de la visita o llamada, siempre basado en tus propias observaciones, y no entrevistando al vendedor. No es realista ni fiable hablar de las actividades y la calidad del trabajo, ni hacer coaching al respecto, si no se observan y estudian continuamente los comportamientos en situaciones reales.

 

Las visitas y llamadas conjuntas, » sales call coaching » es la mejor herramienta para conocer de primera mano el comportamiento de los vendedores. De hecho, incluso se debería plantear hacerlo con todo el personal que trabaja con clientes, vendedores internos, especialistas de producto, gestores de cuentas, soporte. A todos nos viene bien desarrollar la autoconciencia y la comprensión de cómo nuestros comportamientos influyen sobre las relaciones con los clientes.

 

¿Por qué todos los directivos debemos hacer coaching en visitas?

 

La organización de ventas de primera línea tiene como único objetivo proporcionar mayor valor al cliente. Para que los comerciales actúen en consonancia con este objetivo y ofrezcan un mayor valor al cliente, el director de ventas debe liderar el cambio y en su turno proporcionar un apoyo adecuado a los comerciales. El coaching en las llamadas y visitas es una herramienta clave para lograrlo

 

Algunos beneficios que podemos esperar:

  • Mejora continua que nos lleva hacia ese equipo de ventas de primerísimo nivel.
  • Benchmarking para convertir comportamientos exitosos en el nuevo estándar
  • Garantizar niveles de expertise del producto tanto en representantes de ventas como de otros equipos que trabajan con clientes.
  • Desarrollar las habilidades de venta de todo el personal
  • Averiguar de qué manera los representantes de ventas invierten su tiempo
  • Obtenga nuevas ideas para la evaluación comparativa y las mejores prácticas
  • Garantizar la aplicación de proceso y metodo comercial elegido – eg. Value Selling, Solution Sales, Challenger sales etc.
  • Recopilar información del mercado
  • Practique y mejore en negociaciones difíciles, reuniones con clientes Key Accounts, etc.
  • Conocer mejor al equipo comercial y mejorar la colaboración en el grupo.

 

Descargar - Consejos para: Coaching en Visitas

 

Evaluar y dar feedback sobre las diferentes interacciones, según qué fase del proceso de ventas, requiere que el jefe adquiera diferentes habilidades. En situaciones complejas, incluso sera necesario abordar varias funciones al mismo tiempo, vendiendo en equipo.

 

También los mandos superiores también deben esforzarse por encontrar oportunidades naturales de visitar a clientes junto con sus comerciales y jefes, para ayudarles a mejorar en lo que hacen. Para el director, esto se convierte en un coaching tanto para los comerciales como para sus jefes.

 

Como regla general, sugerimos a jefes y directores comerciales que pasen al menos dos días laborables a la semana sobre el terreno con su gente. Algunas de las visitas por supuesto pueden ser virtuales, pero intenta que al menos una buena parte sea en visitas físicas. También varia diferentes tipos de reuniones y situaciones para entrenar y mejorar en todas las fases del proceso de ventas.

Perfeccione sus habilidades de coach, evaluando y entrenando tu gente para todas las situaciones.

 

Si se planifica y ejecuta bien, este trabajo no debería llevarnos más esos días días asignados.

 

Descargar - Plantilla de evaluación de llamadas de ventas

 

¿En qué nos hemos de fijar?

 

Debe prestar atención a las situaciones básicas del proceso de ventas y a la manera en que se emplean las distintas herramientas y instrucciones a las diferentes partes de la reunión (véase el ejemplo descargable más adelante).

 

Todos los pasos del proceso de ventas requieren habilidades diferentes. Consulte la plantilla de evaluación para encontrar inspiración. Adapte la plantilla en función del tipo de reunión que tienen a mano. ¿Cómo se comporta el comercial en diferentes situaciones? Observa sus comportamientos por ejemplo cuando:

  • Intenta abrir nuevas áreas de negocio con un cliente clave/en crecimiento
  • Venta cruzada en situaciones de ventas a contactos de alta dirección en las cuentas clave.
  • Aplicar técnicas de venta de valor para ampliar aun mas la cuota de mercado, o ”share of wallet» en cuentas ya consolidadas.

… etc. etc. Los ejemplos son infinitos. Escoge las situaciones para entrenar las habilidades uno por uno, en función de las necesidades tácticas del momento y ¡adelante!