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¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

Ferias y conferencias: 5 sencillos pasos para duplicar el efecto

En determinadas épocas del año, nos encontramos en plena «temporada de ferias». Tras unos años de descenso pandémico del mercado de eventos, volvemos a encontrarnos en eventos fisicos de toda mena. Se vuelven a invertir millones y millones en crear vínculos entre personas y empresas.

 

El hecho de que las ferias sigan existiendo cuando en teoría se podría hacer lo mismo en reuniones virtuales y a través de las redes sociales, demuestra que las reuniones cara a cara en vivo y en directo siguen siendo importantes, relevantes y necesarias.

 

5 pasos para impulsar el rendimiento del tiempo y dinero invertido

 

Si tu empresa ha optado por invertir en que tu equipo vaya a una feria importante, ¿qué debes hacer? Como con cualquier inversión, tu misión es maximizar el retorno de ella. Es decir, has de ir allí y arrasar, encantar a tu público, y llevarte a casa a los leads y prospects más calientes que jamás hayas visto. ¿Verdad?

 

Los eventos son muy costosos, tu compañía paga mucho para que estés en la feria. Pero, lo que más cuesta realmente son los costes de oportunidad de tenerte lejos de tu trabajo normal y de tus clientes. ¡Ha de merecer la pena!

 

Aquí tienes 5 sencillos pasos que te ayudarán a rentabilizarlo al máximo:

 

 

Fijados objetivos

 

Fijad unos objetivos muy concretos, pensando en cuáles son vuestros principales objetivos con el evento. ¿Estás allí para buscar nuevos prospects? ¿Vienes a reunirte con contactos ya existentes y así profundizar en las relaciones existentes? ¿Quizá estás allí para desarrollar el canal y tu red de partners?

 

Deja por escrito tus objetivos y comunícalos a tu equipo. Utiliza la reunión de ventas con tu equipo para alinearos en torno al propósito y el objetivo del evento.

 

 

Ensayad respuestas eficaces

 

Repasa y ensaya respuestas a algunos de las objeciones y los bloqueos más habituales. Anota algunas frases que puedas practicar. Los juegos de rol son estupendos para ensayar respuestas estándar que, de otro modo, resultarían incómodas.

 

Las situaciones típicas podrían ser:

  • La primera frase, lo que dices cuando alguien se acerca al stand
  • El » elevator pitch» – respuesta a «¿a qué os dedicáis?»
  • Objeciones – piensa en las objeciones más comunes y apúntate las respuestas
  • Ensaya una breve demostración de tu solución, para que parezca muy fluida y el manejo de ella muy fácil

 

También ensaya cómo interactuáis y os pasáis los prospects entre vosotros, de ventas a ventas, de ventas a especialista de producto y viceversa.

 

 

Prepara los contactos y las reuniones con antelación

 

Prepárate antes del evento. Pide a tu equipo que dedique tiempo a revisar las listas de participantes, ver qué clientes potenciales están allí, cuáles de tus clientes actuales están allí, competidores, partners, etc. Prioriza reuniones con gente con la que, de otro modo, sería difícil reunirte. No llenes tu calendario de reuniones que son fáciles de concertar en cualquier momento. Fíjate objetivos y haz un seguimiento con tu equipo antes del evento. ¿Quién tiene preparadas más reuniones, y de mayor valor?

 

 

Sé presente – Guía y apoya al equipo durante el evento

 

Durante el evento, estate siempre encima y presente, ofrece coaching y apoyo. Ayuda a tu equipo a priorizar bien, y a recoger pequeñas notas de todos los encuentros que te ayuden a recordar quién era quién después del evento. Otros consejos prácticos/tácticos:

 

  • Mantén alejados los teléfonos móviles. Conviértelo en una norma. La gente que está constantemente con sus teléfonos en la mano no conseguirá ningún objetivo, al menos no en la feria. Leads y prospects no se acercarán a un stand si los representantes están hablando por teléfono o enviando mensajes de texto.
  • Ten preparada una plantilla paa recoger datos de contacto que sean fáciles de rellenar y grapar a una tarjeta de visita. ¡Regístralo todo!
  • Organiza pequeños concursos divertidos durante toda la experiencia. Puede ser de la cantidad de tarjetas de visita recogidas, pero también decosas como quien consigue la tarjeta con el titlo mas largo (será Alemán :-), las veces que aparece la letra “D” en el nombre…. o lo que sea. Vais a estar muchas horas de pie. Que el equipo se lo pase bien.

 

 

Seguimiento rápido: conviértelo en Oportunidades de verdad

 

No se puede insistir lo bastante, atiende a los contactos pocos días después del evento. Todos estamos agotados después del evento, pero tus leads y todas esas emocionantes conversaciones empiezan a desvanecerse de la memoria de la gente muy rápidamente. Dispones de pocos días antes de que la probabilidad de cerrar algo se haya reducido a la mitad, o menos. Sabiendo que estarás cansado después del evento, te conviene planificar lo siguiente ya antes del evento:

 

  • un plan sólido y acordado con las responsabilidades asignadas sobre quién debe hacer el seguimiento de qué leads y en qué plazo
  • reunión nada mas llegar a la oficina – como “kick off” a la campaña de seguimiento. Resiste la tentación de cancelar esta reunión aunque estéis cansados.

 

 

Conclusión

 

Este proceso es muy sencillo, pero muy importante. Como responsable del equipo, tu papel y tu liderazgo activo y tu coaching y apoyo durante el evento son fundamentales para el éxito del evento y del equipo. Hay muchísimas distracciones, y directores que dejan que cada miembro del equipo gestione el tiempo y sus contactos totalmente por libre suelen sorprenderse de lo diferente que piensa y actúa la gente ante la misma situación. Muchas veces vuelven a casa muy decepcionados.

 

La confianza lo es todo – Estilos personales, DISC y matching en ventas

 

En otros posts, hablamos de técnicas y métodos de venta sobre la venta de valor. Para vender valor, y poder cobrar más por ese valor, el valor debe ser plenamente percibido… sentido… por el cliente. En que nuestro mensaje llegue o no a su destinatario influyen nuestros estilos, nuestros comportamientos en distintas situaciones y lo bien que encajemos. A veces, este ajuste personal lo llamamos simplemente «química personal» entre las personas. ¡Echemos un vistazo!

 

Confianza – es imprescindible

 

Cuando conocemos a gente nueva, nuestro cerebro reacciona haciéndose dos preguntas de forma inmediata e inconsciente. La primera se refiere a cómo nos comunicaremos, teniendo en cuenta la franqueza, la calidez y la fiabilidad, y la segunda a la competencia y los conocimientos. 1. «¿Es alguien con quien me llevaré bien y en quien confiaré?» y 2. «¿Es alguien a quien puedo respetar y comprender?». Entrando en una relación personal con una persona, el primero siempre triunfa sobre el segundo. Si creemos que no nos llevaremos bien con esa persona, la dimensión de competencia y conocimientos se vuelve irrelevante.

 

En las ventas, generalmente es el cliente quien determina el nivel de confianza necesario en la relación para que se produzca la venta.

 

Para generar confianza, tenemos que hacer lo siguiente:

  • Comprender cómo los demás perciben y aprecian nuestro comportamiento
  • Saber leer el estilo de comportamiento del cliente
  • Aprender a adaptar nuestro estilo a éste

 

Existen muchos modelos y herramientas que nos ayudan a comprender los estilos y el comportamiento. Pero pocos son tan sencillos y están tan bien documentados como el modelo DISC. La razón por la que el modelo DISC es tan adecuado para aplicarlo en las ventas es porque DISC simplifica la realidad y nos permite tomar decisiones rápidas.

 

 

El modelo DISC

 

Está fuera del alcance de este manual proporcionar todos los detalles del modelo, pero animamos al lector a aprender más sobre tanto la teoría como la herramienta para comprender bien qué son los estilos de personalidad y cómo adaptar nuestros comportamientos.

 

El modelo DISC se remonta a los años 30 y se basa en los hallazgos y el pensamiento de William Moulton Marston. Aunque dista mucho de ser una teoría completa, proporciona algunas ideas básicas sobre nuestra forma de ser y sobre cómo es probable que reaccionemos y nos comportemos en determinadas situaciones. Es uno de los instrumentos más utilizados, y aunque en realidad no mide ni evalúa personalidades, sí describe comportamientos humanos básicos.

 

 

 

 

El modelo DISC identifica cuatro estilos de comportamiento diferentes (D. I. S. y C) y nos indica cuatro formas distintas en las que solemos reaccionar ante una situación determinada. Para que sea más sencillo y accesible, utiliza códigos de color individuales para cada estilo.

 

D – DOMINACIÓN (ROJO) :

 

Las personas con un estilo dominante en su comportamiento de base se verán a sí mismas como fuertes en un entorno no amistoso (por ejemplo, profesional). Por eso tienden a intentar dominar la situación y la reunión. Son directos en sus formas, no tienen miedo de decir lo que piensan y les resulta más fácil que a muchos ver cómo superar distintos obstáculos. Están impulsados por los retos y orientados a los objetivos. Están dispuestos a cambiar, pero normalmente sólo si creen que puede ayudarles a conseguir lo que se proponen. Una persona de estilo dominante se percibirá a sí misma como poderosa, enérgica, innovadora, orientada a objetivos y decidida. Los demás tienden a percibirlos como arrogantes, prepotentes, agresivos e insensibles.

 

I – INFLUENCIA (AMARILLO) :

 

Las personas con un estilo de influencia fuerte se verán a sí mismas como fuertes en un entorno naturalmente amistoso. En general, sienten que no tienen nada que temer del entorno y de las personas que les rodean. Por tanto, quieren debatir las cosas, que los demás compartan su opinión e intentar influir en ellos mediante la persuasión amistosa. Su objetivo principal en cualquier situación es ser comprendidos, aceptados e implicados. Una persona con un estilo amarillo fuerte se verá a sí misma como convincente, segura de sí misma, generosa, inspiradora y abierta. Los demás, en cambio, pueden ver a esta persona como egoísta, superficial, egocéntrica y poco seria.

 

S – SERENIDAD (VERDE) :

 

Las personas con un estilo de serenidad predominante suelen verse a sí mismas como más débiles que los demás y, cuando se les da a elegir, prefieren estar en un entorno amistoso y sin conflictos. Les preocupa no alterar ni cambiar este entorno, y quieren conservarlo para seguir sintiéndose seguros y bien consigo mismos. Por otra parte, para cambiar, primero hay que convencerles de que no corren el riesgo de perder nada en absoluto. Como vendedor, este estilo se percibe a menudo como un poco pasivo, con dificultades para llegar a un cierre o decisión final en las operaciones con éste cliente. Una persona del estilo de la serenidad se percibirá a sí misma como leal, buena oyente, alentadora y tranquila. Pero, al mismo tiempo, los demás pueden verlos como testarudos y reacios al cambio.

 

C – CUMPLIMIENTO (AZUL) :

 

Una persona de fuerte estilo complaciente o de cumplimento, tiende a pensar que su entorno es hostil en general y, por tanto, se siente más débil. Debido a esta debilidad percibida, no ejercen mucha influencia. Suelen preferir trabajar por su cuenta y se cuidan mucho de encajar en las estructuras y normas existentes y predeterminadas para alcanzar sus objetivos. Para evitar riesgos y conflictos, analizarán detenidamente cada situación antes de decidir hacer algo que modifique la estructura dada. Una persona con un azul alto se verá a sí misma como buscadora de hechos y datos, informada, sistemática, diplomática y reflexiva. Por otra parte, esta persona tiende a ser percibida por los demás como pedante, esquiva, indecisa y reservada.

 

 

5 pasos para dar formación con un impacto permanente

La formación: una herramienta eficaz para el cambio

 

Para ser eficientes y eficaces en nuestro rol, hay una serie de cosas que los directores comerciales tenemos que aprender a hacer nosotros mismos, y que no siempre debemos delegar en otros. Uno de los 3 procesos CORE de la dirección comercial es el de formar y desarrollar tu equipo y hacer crecer las personas en él.

Cada vez que pedimos a nuestros equipos que cambien su forma de trabajar, entramos en el área de desarrollo del equipos y personas en que desarrollamos estas nuevas habilidades y comportamientos. A veces tenemos la opción de traer formadores externos y profesionales, pero queramos o no, una buena parte de esta formación y coaching la tenemos que hacer nosotros mismos, cuando no puedes traer recursos externos. Como norma general se hace entre un 70%-80% del desarrollo de nuevas competencias internamente, con el director u otro miembro del equipo como formador.

En este artículo encontrarás algunas pistas y consejos sobre cómo puedes planificar tus propios cursos de formación para tus equipos.

 

5 pasos para crear una formación eficaz

Como no eres (y suponemos que tampoco quieres convertirte en uno) un profesor/formador a tiempo completo, te aconsejamos que utilices estos conocimientos para elaborar sólo sesiones breves, condensadas e interactivas, y que no intentes impartir formaciones más largas, de días enteros o de multi-jornada.

Las sesiones más largas son muy complejas de construir y difíciles de dirigir. Requieren un rico conjunto de competencias para lograr su objetivo, mantener el interés e implantar un aprendizaje real.

 

 

A continuación se exponen los 5 pasos que hay que recordar cuando se trata de crear formaciones eficaces.

 

 

1. ASEGÚRATE DE QUE CONTROLAS EL TEMA

 

Conoce a fondo los materiales y los mensajes que quieres transmitir. No necesitas llegar a ser un “cinturón negro”, pero sí saber lo suficiente para transmitir el contenido de forma creíble y ser capaz de responder a preguntas básicas sobre el tema.

 

 

2. COMPRENDE EL PROCESO DE APRENDIZAJE

 

Existen muchos modelos y métodos pedagógicos. Un modelo que hemos elegido en este contexto se llama 4MAT. La Dra. Bernice McCarthy (EEUU) desarrolló la primera estructura básica del sistema 4MAT a finales de la década de los 70. Desde entonces, el método se ha utilizado, desarrollado y vinculado sistemática y continuamente a las investigaciones más recientes en este campo ( http://www.4mat.eu ).

 

Básicamente, el modelo subraya que las personas tenemos diferentes estilos de aprendizaje. Esto significa que para CUALQUIER formación que queramos crear, tenemos que tener en cuenta estos diferentes estilos de aprendizaje y construir los bloques de modo que se incluyan todas las fases. Los 4 estilos tienen varios matices, pero de forma sencilla podemos describirlos de esta forma:

 

                • ¿POR QUÉ? – «En cuanto entienda por qué necesitamos algo, averiguaré el resto».
                • ¿QUÉ? – Comprender intelectualmente lo que se necesita: «Si me das el libro para que lo lea o me lo presentas en una conferencia, lo haré yo mismo más tarde».
                • ¿CÓMO? – Actividad: «Vale, ya lo tengo, déjame que lo intente yo. Veamos aquí…»
                • ¿QUÉ PASARÍA SI…? -Encontrar y probar alternativas. «¿Y por qué no podríamos hacerlo de esta otra manera?».

 

 

3. DOMINAR UNA AMPLIA VARIEDAD DE MÉTODOS – Y APRENDER CUÁNDO UTILIZARLOS

 

Intenta utilizar una amplia variedad de técnicas en tus formaciones. Varía tu estilo para que puedas tanto dirigir la clase como utilizar métodos más interactivos.

 

Utiliza el botón para descargar nuestra guía rápida.

 

 

Descargar guía rápida

4. UNA SESIÓN DE FORMACIÓN TIENE TRES FASES – ANTES, DURANTE Y DESPUÉS – UTILÍZALAS

 

Un error común es centrarnos sólo en la sesión en sí cuando diseñamos el programa. Sobre todo porque queremos trabajar con bloques cortos y concentrados, será muy importante utilizar bien el antes y el después.

 

  1. ANTES: Preparación por parte de todos los implicados
  2. DURANTE: Una sesión de formación bien diseñada
  3. DESPUÉS: Seguimiento estructurado y activo

 

Como puedes ver en la imagen siguiente, una buena forma de planificar tus sesiones de formación es trazar el contenido y los bloques de técnicas que piensas utilizar en función de un ¿POR QUÉ?, ¿QUÉ?, ¿CÓMO? y ¿QUÉ PASARÍA SI?

 

 

 

Las tareas preparatorias que envías se prestan muy bien para el ¿POR QUÉ? y hasta cierto punto ¿QUÉ?, de modo que puedas dedicar más tiempo de la sesión en el aula al ¿QUÉ? y al ¿CÓMO? Después de la sesión, se tratará de poner en práctica lo aprendido, y por tanto del ¿CÓMO? y de experimentar con el ¿QUÉ PASARÍA SI? Lo ideal es captar las experiencias y compartirlas en otra sesión de seguimiento.

 

Planifica las actividades cuidadosamente y piensa en los pasos a seguir, creando y escribiendo lo que llamamos Running Master, o Timing Plan.

 

Debe contener:

  • Objetivo- Puntos de aprendizaje
  • Preparativos (para el profesor)
  • Antes– Preparativos para el participante – calendario/fechas
  • Durante – Bloques, contenido y método/técnica – tiempo minutos
  • Después– Cómo ponerlo en práctica y hacer un seguimiento.

 

 

5. HAZ QUE LO QUE APRENDAS FORME PARTE DEL TRABAJO DIARIO

Sólo el 10% del efecto en un esfuerzo de cambio procede de la parte intelectual del programa, las clases, la formación y la lectura. Otro 20% puede atribuirse al coaching , herramientas, sistemas y estructuras, como feedback que apoya el aprendizaje y cambio de comportamiento. Por último, el resto, unos 70% del efecto viene del poner en práctica lo aprendido y uso diario y continuo en el puesto de trabajo.

 

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A menos que la nueva forma de trabajar, las experiencias, las herramientas y los comportamientos aprendidos se pongan realmente en práctica a diario, los comportamientos no cambiaran de forma duradera o permanente, y el proyecto de cambio no tendrá éxito.

Como mánager del equipo para el que realices la formación, tienes una ventaja enorme en comparación con los profesores y formadores externos. La mayoría de las formaciones fracasan por falta de apoyo de la dirección, seguimiento e integración de la materia en el trabajo diario. Un formador profesional no estará con el equipo tanto tiempo como para poder asegurar esta fase y realizar el coaching necesario. Tú, en cambio, tienes todas las cartas en la mano para conseguirlo.

 

Los deportistas de élite entrenan y perfeccionan sus habilidades, ¡tú también deberías hacerlo!

 

OBJETIVOS CLAROS Y MOTIVADORES PERO EXIGENTES IMPULSAN EL RENDIMIENTO

Los estudios demuestran que si nos fijamos objetivos claros, exigentes, significativos y acordados, nuestra productividad aumenta entre un 10 y un 15%. ¡Cuando se realiza un seguimiento con métodos de feedback estructurados, los efectos positivos se pueden duplicar (A little book on Goals,Christopher Svensson & Stefan Söderfjäll 2020).

 

LOS OBJETIVOS SOBRE EL RENDIMIENTO (ACTIVIDAD) Y DEL APRENDIZAJE NO SON MICRO-MANAGEMENT

 

Establecer objetivos eficaces y trabajarlos a todos los niveles es enormemente eficaz y casi con toda seguridad te garantizará un nuevo impulso a vuestro crecimiento. Como director del equipo, has de perfeccionar el uso de diferentes tipos de objetivos en combinaciones, y adaptarlos a las capacidades y experiencia de cada individuo.

 

La mayoría de las empresas con que trabajamos tienen objetivos de ventas para sus comerciales, normalmente en forma de cuotas de venta, con o sin recompensas económicas asociadas («bonus»). Son puros objetivos de resultados, y el problema es que no podemos influenciar, coachear ni mejorar los resultados: ¡porque ya pasó, ya no se puede hacer nada al respecto! (Consulta nuestro artículo sobre «Indicadores Leading y Lagging»).

 

Debemos centrarnos en el rendimiento/actividad y el aprendizaje y las capacidades del equipo. La actividad, lo bien que la realizamos y a qué cliente damos prioridad explica buena parte del aumento de la productividad; el resto se explica por el aumento de la motivación a través de la sensación intrínseca de empoderamiento y control de tu propia situación.

  • La primera parte, «lo bien que hacemos» el trabajo de cliente, depende de la competencia y las habilidades, y la mejora se produce a través del aprendizaje.
  • La segunda parte -dar «prioridad a los clientes y contactos adecuados» en el momento oportuno- mejora mediante una planificación proactiva del calendario y una cuidadosa selección de dónde invertimos nuestro tiempo.

 

Entonces, junto con tu comercial, definid objetivos tácticos para 1-2 meses, planificad juntos el mes y pasad a hablar casi exclusivamente de la actividad, no del resultado. Estableced objetivos para la actividad: a quién visitar, dónde presentar, contactos a los que dar prioridad. Los objetivos generales de ventas, de resultados, pueden seguir siendo los mismos durante todo el año, pero el camino que has de navegar para llegar hasta el objetivo – las elecciones que hagas, las visitas que planifiques, las ferias a las que asistas, las llamadas que hagas- ¡se adaptarán, revisarán y cambiarán constantemente!

 

Toda historia de éxito es una historia de adaptación, revisión y cambio constantes.

Richard Branson

Siendo su director, tu principal objetivo es conseguir que tu comercial tenga éxito.Eso es que venda más con menos esfuerzo, que pase más tiempo con los clientes prioritarios y últimamente también que tenga una vida mejor y que pase más tiempo con su familia. Es importante comprender: el deseo de superación y excelencia debe estar presente y arraigado dentro de cada uno.. Como en toda gestión del cambio, debe existir el deseo de rendir antes de que intentemos introducir nuevas formas de trabajar (en este caso establecer objetivos). De lo contrario, corremos el riesgo de ser percibido como un “micro manager” mientras en realidad estamos proponiendo la “ayuda a la autoayuda”. ((Véase el modelo ADKAR, prosci.com sobre el Deseo en la gestión del cambio.)

 

 

El entrenador de natación y tú

 

Podemos comparar la metodología con el entrenamiento de atletas. El atleta y su entrenador se fijan un objetivo común: «Ganaré el Campeonato del Mundo de 200 metros Medley el año que viene». En el mundo deportivo nadie esperaría que el entrenador se limitara a dar al deportista el objetivo de resultado de ganar el campeonato y para luego marcharse deseándole suerte. ¿Verdad? Sin embargo, esto es exactamente lo que a menudo hacemos los directores comerciales.

 

¿Qué hace el entrenador? El entrenador sigue al atleta durante el entrenamiento, identifica sus puntos débiles, utiliza sus puntos fuertes para la táctica, elabora programas de entrenamiento individuales y entrena y ayuda al atleta para que llegue al límite y lo supere.

 

En Medley, se estudian detenidamente las tres brazadas y se planifican y ejecutan programas óptimos de entrenamiento individual. Al igual que necesitamos equilibrar nuestra plataforma en ventas, el nadador necesita equilibrar el entrenamiento en mariposa, espalda y braza. Y es trabajo del entrenador reducir al mínimo el tiempo total de la distancia de 200 metros (ya que nuestro trabajo es maximizar los ingresos).

 

El programa de entrenamiento y ejercicio que el entrenador elabora lo es todo para el éxito del deportista. Y se basa en la actividad: el objetivo de resultado de ganar campeonatos está ahí en el horizonte, pero el reto diario gira en torno al movimiento y el comportamiento: la actividad. El entrenador observa cada movimiento en el agua. ¿Debería estar la mano izquierda un poco más inclinada durante la brazada? ¿La posición es buena en el agua?

 

Del mismo modo, sólo podemos ayudar a nuestro vendedor si sabemos en qué parte del proceso tiende a atascarse, dónde pasa demasiado tiempo, y si está hablando con las personas adecuadas, diciendo las cosas adecuadas y haciendo las preguntas adecuadas. El trabajo del director comercial es crear estos programas de entreno, de formación individual y, mediante actividades conjuntas y de seguimiento, ¡entrenar a nuestros comerciales hasta la excelencia!

 

Entrevista a candidatos con un propósito – plantilla gratuita

Si no tienes tanta experiencia en la contratación y las entrevistas, y sientes que igual te vendría bien algunos consejos y trucos básicos, sigue leyendo. Como ocurre con la mayoría de las cosas en la dirección comercial, estructurar y pensar un poco tu contratación aumentará tus posibilidades de la exitosa contratación, seleccionando a la persona adecuada y de empezando con buen pie como manager.

En este artículo hemos reunido algunas ideas y consejos generales para ayudarte a preparar tus entrevistas.

 

 

¿Con quién quiero trabajar?

Lo primero a lo que hay que dedicar tiempo es a definir lo que es verdaderamente importante para el puesto.

 

HARD SKILLS

Todos comprendemos la importancia de comprender tu tecnología avanzada, o de que el candidato tenga una gran red de contactos, sea extremadamente experimentado y sea joven, hambriento y lleno de energía. Podemos llamarlas habilidades «hard». Podemos llamarlas habilidades «hard». Suelen ser tangibles, más fáciles de medir y, 9 de cada 10 veces, son los que los managers con que hablamos tienden a destacar como los criterios más importantes a la hora de contratar.

En cuanto a las competencias concretas o “hard», querrás evaluar a los candidatos

  • conocimiento del mercado y network en el territorio
  • comprensión del producto y de la tecnología
  • habilidades/competencias técnicas de venta

 

SOFT SKILLS

Muy a menudo las habilidades «soft» pasan a un segundo plano. Son más difíciles de definir y medir, o incluso de hablar de ellas. Sin embargo, son fundamentales para que la transición a tu equipo sea un éxito y para alcanzar la productividad.

En el LinkedIn State of Sales Report 2020: U.S. Edition, se preguntó a 500 compradores y 500 representantes/directivos de ventas qué 10 características desean y prefieren ver los compradores en los comerciales con que trabajan, en comparativa con las características que buscan los directores comerciales que los seleccionan y contratan. Los compradores clasificaron la escucha activa, la resolución de problemas, la seguridad (confianza), la creación de relaciones y las habilidades de comunicación como los 5 rasgos principales. La comprensión de la tecnología, los años de experiencia y la “expertise” del sector quedaron en un segundo plano, más abajo.

Entrevistando tu candidato, presta especial atención a si:

  • se adaptará al contexto y a la red de apoyo que tengas en tu empresa
  • aprenderá bien y podrá adaptarse a las formas de trabajo
  • está abierto al cambio
  • encajará en tu cultura, facilitando el trabajo en grupo
  • comparte valores similares, y suscribirá los valores corporativos

 

Contratar a la persona adecuada en el lugar equivocado

 

Hay demasiados ejemplos de grandes vendedores – absolutos triunfadores que al ser contratados a un contexto nuevo y una empresa diferente fallan a repetir su éxito anterior – aunque vendan el mismo tipo de producto a clientes muy similares. Las competencias «duras» encajan todas. El producto/la tecnología, el mercado/la industria, la red de contactos y los métodos y técnicas de venta demostrados encajaban todos, y sin embargo fracasaron. ¿Por qué?

 

Lo que ocurre es que las soft skills y el encaje cultural simplemente no se alinean con la forma de trabajar de tu equipo y de tu empresa. Se trata de todo, desde la dinámica, la cultura y la jerga de tu equipo interno, hasta la desalineación con lo esperado en torno al apoyo, RRHH, ventas pre/técnicas, soporte, servicios, marketing, etc.

 

 

Dos escenarios clásicos:

  • La empresa mediana que decide abrir una nueva oficina de ventas en un nuevo país/mercado, y contrata para el puesto a un alto directivo de un competidor grande, establecido y conocido en el mercado. Esto siempre es una mala idea, ya que en la primera persona hemos de buscar un perfil de emprendedor, ya que inicialmente ha de hacer todo tipo de tareaspor sí misma, y todavía no existe una red local de apoyo y soportes internos.
  • Caso contrario: Una gran empresa que contrata a personas procedentes de startups suele tener dificultades para dar cabida al apetito de creatividad y margen de decisión propia, y el empleado termina sintiéndose obstaculizado y asfixiado bajo todos los procesos y la administración.

Nota: No estamos diciendo que un contexto sea mejor que el otro. Pero, como responsables de contratación, debemos considerar costumbres, cultura y valores, y debemos ser sensibles a qué candidatos encajarán en nuestro contexto.

 

 

El proceso

DEFINIR LOS CRITERIOS CLAVE DE EVALUACIÓN

 

Asegúrate de completar las descripciones “hard” (“duras”) del puesto con las características “soft” («blandas») más importantes que buscas. A continuación, diseña una plantilla de entrevista que te ayude a evaluar al candidato en todas estas dimensiones de forma estructurada. Puedes descargar la plantilla haciendo clic en el botón de abajo.

 

UTILIZAR TESTS

Cuanto más importantes consideres los valores, la cultura y otras aptitudes «blandas» para el puesto, más querrás considerar un test de personalidad. Asegúrate de preparar bien tu entrevista y céntrate en estas áreas. Si utilizas una empresa de selección o “headhunter”, suelen poderte preparar un test DISC o alguna prueba similar.

Si el puesto requiere conocimientos técnicos, establece una prueba que el candidato tenga que resolver, o en el caso de ventas por qué no pedirle que prepare una reunión de ventas convincente, o una llamada fría si estás contratando televendedores.

ENTREVISTAS MÚLTIPLES

Pide a al menos 2 personas aparte de ti que entrevisten al candidato a lo largo del proceso. Deja que el candidato se reúna con gente de diferentes personalidades y roles para probar que eso no provoque comportamientos no deseados. Obtendrás una imagen mucho más completa del candidato. Después de cada ronda, organiza una reunión con los entrevistadores y repasa los criterios de evaluación.

 

 

Plantilla de entrevista

Para ayudarte a estructurar la entrevista, te proponemos una plantilla sencilla que puedes seguir. No debe ser un cuestionario, sino una lista recordatoria de las competencias clave “hard” y los rasgos personales “soft” que querrás evaluar.

Utilízalo como apoyo para ayudarte a formular preguntas y a dirigir la conversación de modo que, al final, te sientas seguro de que se han cubierto todas las áreas a tu satisfacción. Las preguntas en todos los casos son:

  • «¿Cómo de bien/mal creo que lo hará el candidato……?»
  • «¿Será el candidato lo suficientemente válido en ……..?»
  • «¿Está el candidato motivado y es capaz de aprender ……. rápidamente»

 

 

Descargar plantilla

 

Prepárate pensando y apuntando para cada área qué datos concretos quieres saber, y luego cómo formular la pregunta para obtener las respuestas que necesitas.

Recuerda pedir las referencias pertinentes, y completa la entrevista poniéndote en contacto con esas referencias.

 

Onboarding para escalabilidad & crecimiento

La importancia de un buen Onboarding

 

Los estudios demuestran que los empleados dan a sus nuevas empresas una media de 6 meses antes de decidir si se comprometen totalmente con su nuevo empleador. Al mismo tiempo, otras fuentes señalan una curva de aprendizaje y un tiempo hasta la plena productividad de un año o más y al menos un ciclo de ventas completo. En una cultura en la que el éxito suele ser sinónimo de ingresos y cifras de ventas, los nuevos vendedores corren el riesgo de perder el interés y el entusiasmo mucho antes de tener éxito y alcanzar sus cifras.

 

La combinación de altas expectativas, una larga rampa/tiempo hasta las ventas, junto con una corta paciencia tanto del nuevo empleado como de la organización se convierte en un cóctel explosivo de alto desgaste en las nuevas contrataciones, con el estancamiento del crecimiento como consecuencia más grave.

 

El programa de onboarding ayuda a mitigar el efecto mediante

  • Acortar la curva de aprendizaje y el tiempo de productividad.
  • Redefinir y ampliar el término éxito, ya que las métricas de actividad, el desarrollo de competencias y el crecimiento personal también se consideran éxitos en el camino.
  • Mantener a la gente interesada y motivada desde el primer día y durante todo el proceso de aprendizaje.

 

Un buen programa de onboarding ayuda a los recién contratados a percibir y apreciar el esfuerzo de la empresa por desarrollarlos y hacerlos crecer, de modo que es más probable que devuelvan el favor quedándose y estando más motivados.

 

 

Definir lo que es importante

 

Hemos preparado una plantilla para un plan de onboarding de 12 meses, en la que hemos seleccionado algunas áreas estándar para los representantes de ventas en un contexto de ventas tecnológicas complejas. Utilízalo como inspiración para crear tu propio plan. Considera lo que es verdaderamente importante en tu empresa y en tu contexto.

 

A continuación se enumeran algunas cosas que puedes incluir:

  • Comprensión del mercado y del ecosistema
  • Red de contactos
  • Entendimiento del cliente
  • Producto y tecnología
  • Rasgos personales
  • Valores y ajuste cultural
  • Técnica de ventas
  • Proceso y estrategia de ventas
  • Herramientas y métodos

 

Un enfoque estructurado de la gestión de competencias es útil en todas las fases, desde la contratación hasta las evaluaciones periódicas. Lo que haces la evaluación inicial, ya en la fase de contratación, y construyes un programa de formación inicial para cubrir cualquier punto débil que hayas descubierto, lo llamamos nuestro Programa de Onboarding.

 

a simple onboarding plan based on competence areas helps providing structure

Programa de onboarding para un vendedor

A continuación encontrarás una plantilla que puedes utilizar para crear tu propio programa de onboarding. Rellena las casillas con la formación, las reuniones y las actividades que tu nuevo contratado debe prever realizar en distintos horizontes temporales. Para ayudarte a organizar tus pensamientos, ve área por área, una por una, y rellena las casillas. Puede que al final te sorprenda la cantidad de actividades que tiene que hacer el nuevo contratado para ponerse al día. Tenlo en cuenta cuando fijes las expectativas de ventas y productividad para los dos primeros meses.

 

Muchas de las actividades, como «conocer la empresa», deben realizarse al principio, y otras estarán más repartidas a lo largo del año. Te sugerimos que organices el aprendizaje en las siguientes categorías de tiempo:

  • Inmediato (< 2 semanas)
  • 1ermes
  • 3 meses
  • 6 meses
  • 12 meses

En cada área, también puedes añadir criterios de éxito o hitos que puedas marcar y celebrar con tu contratado a medida que los vaya consiguiendo. Haz clic abajo para descargar nuestra plantilla de onboarding.

 

 

Descargar plantilla

Sales call coaching – Aprovechar al máximo cada minuto delante de tu cliente

 

Sales Call Coaching – ir juntos a los clientes es una gran herramienta de coaching

El coaching de la visita comercial, o Sales Call Coaching, consiste en visitar juntos a los clientes con el fin de evaluar y mejorar las habilidades de venta. Convertimos la visita a clientes en una herramienta de formación en el puesto de trabajo para todos, independientemente del cargo o la función, y hasta convertirse en una parte vital del desarrollo continuo de toda la organización de ventas. Es una herramienta para que los comerciales aprendan y se desarrollen a la vez que se conozcan mejor, compartiendo conocimientos y experiencias.

Siendo jefe de ventas, deberás afinar tus habilidades de coaching para hacerlo bien, pero cuando se hace bien, es una herramienta valiosísima tanto para el momento como para las evaluaciones de rendimiento trimestrales y anuales. Házlo en directo, justo despues de la visita o llamada, siempre basado en tus propias observaciones, y no entrevistando al vendedor. No es realista ni fiable hablar de las actividades y la calidad del trabajo, ni hacer coaching al respecto, si no se observan y estudian continuamente los comportamientos en situaciones reales.

 

Las visitas y llamadas conjuntas, » sales call coaching » es la mejor herramienta para conocer de primera mano el comportamiento de los vendedores. De hecho, incluso se debería plantear hacerlo con todo el personal que trabaja con clientes, vendedores internos, especialistas de producto, gestores de cuentas, soporte. A todos nos viene bien desarrollar la autoconciencia y la comprensión de cómo nuestros comportamientos influyen sobre las relaciones con los clientes.

 

¿Por qué todos los directivos debemos hacer coaching en visitas?

 

La organización de ventas de primera línea tiene como único objetivo proporcionar mayor valor al cliente. Para que los comerciales actúen en consonancia con este objetivo y ofrezcan un mayor valor al cliente, el director de ventas debe liderar el cambio y en su turno proporcionar un apoyo adecuado a los comerciales. El coaching en las llamadas y visitas es una herramienta clave para lograrlo

 

Algunos beneficios que podemos esperar:

  • Mejora continua que nos lleva hacia ese equipo de ventas de primerísimo nivel.
  • Benchmarking para convertir comportamientos exitosos en el nuevo estándar
  • Garantizar niveles de expertise del producto tanto en representantes de ventas como de otros equipos que trabajan con clientes.
  • Desarrollar las habilidades de venta de todo el personal
  • Averiguar de qué manera los representantes de ventas invierten su tiempo
  • Obtenga nuevas ideas para la evaluación comparativa y las mejores prácticas
  • Garantizar la aplicación de proceso y metodo comercial elegido – eg. Value Selling, Solution Sales, Challenger sales etc.
  • Recopilar información del mercado
  • Practique y mejore en negociaciones difíciles, reuniones con clientes Key Accounts, etc.
  • Conocer mejor al equipo comercial y mejorar la colaboración en el grupo.

 

Descargar - Consejos para: Coaching en Visitas

 

Evaluar y dar feedback sobre las diferentes interacciones, según qué fase del proceso de ventas, requiere que el jefe adquiera diferentes habilidades. En situaciones complejas, incluso sera necesario abordar varias funciones al mismo tiempo, vendiendo en equipo.

 

También los mandos superiores también deben esforzarse por encontrar oportunidades naturales de visitar a clientes junto con sus comerciales y jefes, para ayudarles a mejorar en lo que hacen. Para el director, esto se convierte en un coaching tanto para los comerciales como para sus jefes.

 

Como regla general, sugerimos a jefes y directores comerciales que pasen al menos dos días laborables a la semana sobre el terreno con su gente. Algunas de las visitas por supuesto pueden ser virtuales, pero intenta que al menos una buena parte sea en visitas físicas. También varia diferentes tipos de reuniones y situaciones para entrenar y mejorar en todas las fases del proceso de ventas.

Perfeccione sus habilidades de coach, evaluando y entrenando tu gente para todas las situaciones.

 

Si se planifica y ejecuta bien, este trabajo no debería llevarnos más esos días días asignados.

 

Descargar - Plantilla de evaluación de llamadas de ventas

 

¿En qué nos hemos de fijar?

 

Debe prestar atención a las situaciones básicas del proceso de ventas y a la manera en que se emplean las distintas herramientas y instrucciones a las diferentes partes de la reunión (véase el ejemplo descargable más adelante).

 

Todos los pasos del proceso de ventas requieren habilidades diferentes. Consulte la plantilla de evaluación para encontrar inspiración. Adapte la plantilla en función del tipo de reunión que tienen a mano. ¿Cómo se comporta el comercial en diferentes situaciones? Observa sus comportamientos por ejemplo cuando:

  • Intenta abrir nuevas áreas de negocio con un cliente clave/en crecimiento
  • Venta cruzada en situaciones de ventas a contactos de alta dirección en las cuentas clave.
  • Aplicar técnicas de venta de valor para ampliar aun mas la cuota de mercado, o ”share of wallet» en cuentas ya consolidadas.

… etc. etc. Los ejemplos son infinitos. Escoge las situaciones para entrenar las habilidades uno por uno, en función de las necesidades tácticas del momento y ¡adelante!

 

El modelo GROW

El modelo GROW es un sencillo modelo de coaching secuencial que permite a los directivos simplificar las complejas realidades para llegar a la conclusión correcta sobre qué decisiones tomar. Es utilizado por coaches ejecutivos en todo el mundo como marco de trabajo.

 

Como manager, es un modelo muy útil y recomendamos que aprendas a utilizarlo en tus reuniones individuales para orientar y preparar mejor a tu gente.

 

GROW es un acrónimo que significa:

  • Goal – “Objetivo» (establecer los objetivos de la sesión)
  • Realidad (cómo van las cosas en este momento)
  • Opciones (posibilidades a considerar)
  • Way Forward – «Camino a seguir» (acuerdo y compromiso de cara al futuro)

 

Ni que decir tiene que una sesión de coaching abierta y fluida no sigue necesariamente una secuencia limpia de 4 pasos, pero es una gran herramienta para que nosotros en nuestro rol de manager la utilicemos como guía en las conversaciones.

 

 

A medida que adquieras experiencia y confianza con el modelo, se convertirá en un flujo natural para tus 1-on-1s, y permitirá que controles la conversación, dando pasos para adelante y hacia atrás según avance a lo largo de la estructura.

 

Al igual que muchas técnicas de venta, como SPIN y la venta de soluciones, la clave para utilizar el modelo GROW y para el coaching en general reside en hacer la pregunta adecuada. Esto es fundamental, porque aquí no estamos diciendo a la gente lo que tiene que hacer. Un buen coaching consiste en ayudarles a encontrar sus propias respuestas haciéndoles la pregunta adecuada en el momento adecuado.

 

A continuación encontrarás el marco GROW y algunas preguntas que pueden servir de inspiración para cada paso del proceso.

 

Goal – «Objetivo»

 

Todo coaching comienza por establecer los objetivos del mismo. Esto nos permite centrarnos en una cosa concreta para luego intentar resolverla en la sesión. Es útil considerar los tipos de Objetivos que existen y con los que podemos jugar:

  • Objetivos de resultados o logros
  • Objetivos de actividad o rendimiento
  • Objetivos de aprendizaje y desarrollo
  • Proceso, resolución de problemas, decisiones a tomar

 

Formular objetivos efectivos tampoco es fácil. Para conseguir sesiones GROW más productivas (y muchas otras conversaciones), puedes entrenar y practicar la creación de objetivos usando el modelo SMART.

Todos los objetivos bien formulados son:

  • Simples (concretos, fáciles de endender)
  • • Medibles (se puede determinar si se ha conseguido o no)
  • Alcanzable (a nuestro alcance realista)
  • Relevantes (asuntos de verdadera importancia para nosotros)
  • Temporales ( se establece cuándo debe ocurrir)

 

Para establecer las metas/objetivos de la sesión, puedes preguntar:

  1. ¿Qué quieres conseguir con esta sesión de coaching?
  2. ¿Qué meta/objetivos quieres/tratas de conseguir?
  3. ¿Cuáles serían los beneficios si consiguieras este objetivo?
  4. ¿Qué te gustaría que [alguien/algo] hiciera?
  5. ¿Qué resultado sería ideal?
  6. ¿Qué quieres cambiar?

.

 

Realidad

 

Aquí intentamos tomar conciencia de la realidad. ¿Cuál es la situación actual real? ¿Cuánto de lejos estamos del ideal? ¿Qué está pasando, y cuánto de bueno/malo pensamos que es eso?

 

Utiliza tus ‘soft skills’ y no te pases con las preguntas. Planifica la pregunta y deja que la persona reflexione sobre la respuesta. Escucha, y evita lanzar sugerencias o compartir tus propias opiniones y experiencias en esta fase. Aquí estamos definiendo el contexto y la realidad, no encontrando las respuestas y la solución.

 

Aquí tienes algunas preguntas en las que puedes encontrar inspiración:

    1. ¿Cuál es la situación actual (quién, cuándo y con qué frecuencia)? ¿Dónde estás ahora en relación con tu objetivo?
    2. ¿Has dado ya pasos hacia tu objetivo? (¿Qué has probado ya?)
    3. ¿Cómo describirías lo que hiciste? ¿Cuál ha sido el efecto hasta ahora?
    4. En una escala del 1 al 10, ¿qué progresos has hecho?
      1. ¿Qué cosas funcionaron mejor?
      2. ¿Qué podrías hacer mejor esta vez?
      3. ¿Qué funciona bien en este momento?
    5. ¿Por qué no has alcanzado ya ese objetivo? ¿Qué crees que te lo impide?
    6. En una escala del 1 al 10, ¿cómo de mala/urgente es la situación?

 

 

Obstáculos y opciones

 

Cuando os hayáis puesto de acuerdo y hayáis establecido la situación actual, podréis pasar a la solución. Empieza por evaluar los obstáculos al éxito, y luego las opciones disponibles. Deja que el empleado lidere la conversación, pero siempre guiado por tus preguntas.

 

Aquí tienes algunos ejemplos que pueden resultarte útiles:

    1. ¿Cuál es para ti la parte más difícil/desafiante?
    2. ¿Qué crees que pasaría si otra persona hiciera/dijera eso?
    3. ¿Cuál es el mejor caso? ¿Qué podría hacer que eso ocurriera? ¿Cuál sería el peor de los casos? ¿Qué debes evitar para que eso no ocurra?
    4. ¿Qué crees que debes hacer a continuación? ¿Qué opción tienes?
    5. ¿Qué crees que tienes que hacer para alcanzar tu objetivo?
    6. ¿Podrías encontrar ayuda en alguien, en cualquier lugar?
    7. ¿Qué te ha funcionado ya? ¿Cómo podrías hacer más de eso?
    8. ¿Qué pasaría si lo hicieras?
    9. ¿Qué opciones crees que son las más fáciles de conseguir?
    10. ¿Cómo has afrontado antes la misma situación?
    11. Si no hubiera ninguna limitación, ¿cuál sería el mejor camino a seguir?

 

 

 

Way Forward – «El camino a seguir»

 

De forma similar a las fases de aceptación en las técnicas de venta, sondeamos la aceptación y el compromiso con las acciones. Cuando se acepta, establecemos un camino claro hacia el final.

 

Por último, de nuevo, aquí tienes una lista de preguntas que te ayudarán a guiar a la persona a la que entrenas para que se comprometa a realizar las acciones adecuadas para alcanzar el objetivo.

 

    1. ¿Qué debes hacer para empezar? ¿Qué necesitas hacer ahora mismo?
    2. Dime cómo vas a hacerlo.
    3. ¿Cómo sabrás cuándo lo has conseguido?
    4. Haciendo eso, ¿cuál es la probabilidad de éxito de tu plan? (Utiliza «en una escala del 1 al 10» si quieres). Posteriormente, ¿qué haría falta para que fuera un 10?
    5. ¿Qué obstáculos esperas, bloqueos que requieran planificación?
    6. ¿Qué más necesitas? ¿Falta algo? ¿Qué apoyo necesitas para conseguirlo?
    7. ¿Cuándo vas a empezar? Dime al menos dos cosas que puedes poner en marcha y hacer ya esta semana.
    8. ¿Cómo de motivado te sientes para conseguirlo ahora?
    9. ¿Qué pasaría si no lo haces? ¿Cuáles serían las consecuencias?

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Eficacia de ventas: el arte de descalificar a tiempo

Ventas eficientes – control del pipeline

 

Si supiéramos desde el principio qué deals de verdad ganaríamos, creo que todos estaríamos de acuerdo en que sólo trabajaríamos en aquellos. Así pues, cuanto antes podamos calificar las oportunidades y mejor lo hagamos, menos tiempo dedicaremos a las oportunidades que nunca se cierren. Y cuanto mayores sean las oportunidades, menos transacciones tendremos que gestionar a la vez, y mejor será nuestra vida. ¡Fácil! ¿O…?

 

Como jefe de un equipo comercial, una de tus tareas más importantes es mejorar e identificar obstáculos y bloqueos en la gestión del pipeline y optimizar el control de oportunidades de tu equipo. La eficiencia del pipeline debe ser tu mantra.

 

La eficiencia del pipeline

 

¿Cuánto tiempo dedica tu equipo a deals que nunca se van a cerrar?

Supongamos que obtienes 300 leads cualificados online a través del marketing, y de ellos cierras 10 deals de media. ¡Estupendo! Pero ¡mira ahora el esfuerzo gastado para pasar de 300 a 10!

 

Mira la imagen de abajo. Las tres curvas empiezan en 300 y terminan en 10. La conversión de lead a deal, win-rate o tasa global de conversión es la misma en todos los casos. Sin embargo, las horas que el equipo habéis invertido en llegar hasta allí (el área bajo cada curva) son muy diferentes…

 

 

Probablemente tendrás otros nombres para las etapas de tu pipeline. Estos nombres son meramente ilustrativos.

 

El rectángulo verde de la parte inferior representa el trabajo que realizas en las oportunidades que realmente se convierten en deals. Si tuvieras información perfecta sobre quién te comprará y quién no, éste es el esfuerzo teórico que emplearías. Ni que decir tiene que esto es el coste de venta óptimo teórico, y no muy realista, pero nos será útil como base de referencia para calcular los otros ratios.

 

Consecuencia 1: Desperdiciar nuestro tiempo en «no-hopers».

 

Cuanto más lejos estés de la caja verde, más tiempo se ha dedicado a oportunidades que no tendrán éxito. La curva roja representa un pipeline poco eficiente, y la línea verde representa una más eficiente. La línea verde baja antes en el proceso, porque la cualificación se hace mejor y antes en el proceso. El área roja, la diferencia entre las curvas, ¡representa el potencial de mejora!

 

Este es el tiempo que alguien en la curva roja podría ahorrarse con una mejor cualificación.

 

¿Te haces una idea? Tu pipeline debe tener la forma de un cuerno de trompeta (la línea verde).

  • Cuanto antes caiga hacia abajo, mejor. Por cada centímetro por encima de la línea verde que estés en cualquier parte del proceso, estás perdiendo tiempo y recursos que podrías haber empleado en más leads, más prospección, más ventas…
  • Si la curva de un comercial es muy plana, sólo para caer en las últimas fases (la curva roja), éste está viendo el mundo a través de unas «gafas de color de rosa», lo que significa que se aferra a una mala cualificación y que malgasta su tiempo.
  • El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. El tiempo invertido en hacer un seguimiento de los no-deals es, obviamente, tiempo perdido. Esto tiene un coste para la empresa, costes directos a través del salario y otros costes. También tiene un coste importante indirecto en la frustración del comercial, que puede acabar marchándose (o ser despedido) cuando nunca alcanza las cifras esperadas.

Pero, aún más importante es el coste de oportunidad. Las ventas que PODRÍA HABER TENIDO si el tiempo se hubiera empleado de forma más inteligente. ¡Piénsalo! Si consigues liberar sólo 1/3 de tu tiempo para las ventas productivas, ¡venderás potencialmente un 50% más!

 

Consecuencia 2: Una mala cualificación hace una mala previsión.

 

También hay otra lectura que podemos hacer de esto. La curva roja es la más habitual, porque en ventas tendemos a ser optimistas y pensar que todo se cierre. Los comerciales tendemos a aferrarnos a viejas oportunidades y sacarlas a relucir mes tras mes en las previsiones, sobre todo si tenemos pocas oportunidades nuevas con las que trabajar. Esto tiende a darnos también un error sistemático de previsión, ya que será muy difícil determinar exactamente CÓMO de optimistas somos, y en CUÁNTOS deals.

¿Alguna vez el equipo comercial te han reportado que venderían un tanto a final de mes, para acabar vendiendo menos de la mitad? Igual pensabas que estabais por el buen camino hasta la última semana, y cambia todo…. ¡Cuidado con las gafas de color de rosa!

A continuación…

Si quieres algunas ideas sobre cómo puedes calcular la eficiencia de vuestro pipeline, echa un vistazo al artículo «Guía práctica: Eficiencia del pipeline».