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febrero 1, 2023

¿Por qué mi jefe quiere que venda 10 veces mi propio salario?

Este debate surge a menudo en nuestros talleres sobre el «coste de las ventas», y creemos que es conveniente que cualquier gerente o director comercial reflexione sobre estos casos para poder dar una respuesta sencilla y directa a la pregunta cuando se plantee.

 

¿Por qué las empresas piden a sus equipos que vendan por tanto más dinero que sus propios salarios? Se podría pensar que bastaría con vender solo un mínimo para cubrir tus propios gastos, ¿no?

 

Consideremos el ejemplo de una empresa de software: Trabajas para una empresa pequeña de SaaS B2B, el equipo es estupendo, confías tanto en la empresa como en la idea de negocio que tiene, pero… te piden que vendas por un millón de euros, mientras que tu salario es inferior a 100.000. ¿Cómo puede ser… en serio?

 

Como verás, hay muchos costes evidentes y ocultos a tener en cuenta, y siendo transparente con tu equipo sobre a dónde va el dinero, te ahorrarás posibles problemas. En este artículo te presentaremos dos ejemplos diferentes, una empresa de SaaS y un fabricante tradicional de equipos industriales, y compararemos.

 

También te recomendamos que te descargues nuestra calculadora de Excel para que puedas aplicar tus propios números a los dos escenarios.

 

 

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El dinero (en la cuenta) manda. Consideremos dos casos diferentes:

 

  • El software tiene unos márgenes brutos muy altos, pero el dinero en efectivo entra muy lentamente hoy en día con los planes de suscripción y pago por uso.
  • Productos tradicionales, como la maquinaria industrial, suelen pagarse en el momento de la entrega, pero, por otro lado, los márgenes internos -margen bruto- después de los costes de los bienes son mucho más bajos.

 

Las empresas recientes, startups y scaleups, no disponen de financiación al estilo «de California» ni de recursos ilimitados (estás en Europa). Tu empresa ha de ser rentable o casi rentable ya, en términos de EBIT. Esto significa que tus ventas tienen que soportar tanto tu propio coste como parte del coste del resto de la empresa. ¿Cuáles serian entonces unos objetivos de venta razonables?

 

 

 


Las empresas rentables cubren gastos – una regla de oro


Una regla de oro que se suele utilizar para que una empresa de SaaS siga siendo rentable es dejar que, al menos, el valor recurrente de los contratos nuevos cubra el coste de las ventas. O, en términos de SaaS, la tasa de nuevos ingresos anuales por suscripción (ARR del primer año), debe ser superior al coste de adquisición de clientes (CAC) – (nuevo ARR > > Coste de Ventas, CAC).

 

 

Esto para la empresa significa que el coste de buscar y firmar un nuevo cliente debe cubrirse ya durante el primer año de contrato (a partir de la firma). De lo contrario, la empresa siempre necesitará financiación externa para cubrir el crecimiento en espera de los pagos del segundo año y de los años siguientes.

 

 

Si el primer año de contrato cubre el CAC del mismo, la empresa puede crecer con una financiación externa limitada, y no verse frenada por un problema sistemático de flujo de caja para su crecimiento.

 

 

 

Un ejemplo de software

Entonces, ¿cuál es la cuota razonable, o el objetivo de ventas que deberías llevar? Veamos el coste de las ventas y el importe que podemos esperar inicialmente.

 

Para los que estabamos en el negocio en los años 2000, el software de suscripción – SaaS, ha cambiado por completo el plan de juego. Lo que solía ser un acuerdo inicial de por ejemplo, 100.000 euros, mas un mantenimiento anual de 20.000 euros, ahora ha pasado a ser una suscripción mensual de 3-4.000 euros. A largo plazo, esto está muy bien, pero los primeros años de funcionamiento de las empresas de SaaS son difíciles de rentabilizar, ya que los pagos se trasladan al futuro. ¿Cómo se cubren los costes sólo con suscripciones?

 

Analizando el coste de ventas – CAC

 

En una empresa de software, la mayor parte de los costes están relacionados con el personal. Para vender el producto utilizas los recursos de la empresa para cerrar los contratos, como los técnicos preventa, I+D para el desarrollo de nuevas funciones, la gestión y la administración. Algunas partes no contemplamos ya que son cubiertos por otros ingresos: el equipo de retención y crecimiento “customer success» gestiona el servicio y la asistencia al cliente, impulsan el uso de tu producto, pero son considerados en el margen bruto de la empresa, por lo que portan su propio coste.

 

Sin entrar en grandes detalles sobre lo que puede ser el caso en tu empresa, una buena regla de oro consiste en imaginarte que tu solo mantienes a ti mismo y a 3 ó 4 personas más en la empresa. Por tanto, debes pensar que si vendes por unas 4 ó 5 veces el coste medio de los empleados, todo va bien.

 

El coste real para cualquiera de nosotros, que somos empleados, es de alrededor de 1,5 – 2 veces nuestro sueldo. Siguiendo el razonamiento del parrafo anterior, esto nos da un objetivo de ventas razonable de aproximadamente 10 veces el salario base. Eso incluye las cuotas de la seguridad social, los impuestos indirectos, el espacio de oficina que utilizas, el seguro médico, los tickets de comida, etc.

 

Ejemplo

 

Veamos el siguiente ejemplo, si tu salario es de 60kEUR, tu coste total se sitúa en torno a los 100kEUR, y la cuota razonable es de 450kEUR-600kEUR . Si tu sueldo fuera de 100kEUR, no debería sorprenderte que tu cuota fuera de 800-1.000kEUR. ¿Por qué?

 

¿Por qué 4 ó 5 veces tu cuota (o 10 veces tu salario) es una buena regla general?

  • Una (1x) es para cubrir tu propio coste para la empresa (100k)
  • Una (1x) es para cubrir otros costes directos ventas, actividades de preventa, consultoría gratuita, pruebas de concepto, adaptaciones de desarrollo, etc.
  • Una (1x) es para cubrir otros gastos generales y costes indirectos de ventas, tu director de ventas, marketing, parte de la administración, todos más o menos implicados en las nuevas ventas.
  • La última parte (1x a 2x) es para garantizar cierto margen a la Empresa y cubrir el riesgo. (el riesgo de que no todos los compañeros alcancen su cuota)

 

Sobra decir que estamos simplificando mucho la cuestión. Sin embargo, en las empresas en las que he trabajado tenía sentido para mí y para mi equipo, en las circunstancias que he descrito anteriormente. Las proporciones pueden variar.

 

Por ejemplo, si la empresa está invirtiendo mucho en ventas y marketing las objetivos han de ser más altos. Si la empresa está destinando recursos a ventas y marketing, tu trabajo es mucho más fácil, pero al mismo tiempo tus ventas tienen que cubrir un coste mayor.

 

La cifra lógica en otras empresas puede oscilar entre 3,5 y 9 veces el coste, o sea entre 7 y 18 veces tu salario. Por lo general es una cifra estable, así que cuando averigües cuál es el ratio lógico para tu empresa, podrás utilizarlo como referencia para el futuro.

 

 

 

Un ejemplo para productos industriales

En nuestro ejemplo B2B tradicional, aplicamos exactamente el mismo razonamiento. En este caso, los productos tienen un margen interno que puede variar, y este márgen es lo que se necesita para cubrir el CdV más cualquier añadido.

 

Ejemplo

 

Vendes equipos industriales que se fabrican en otro lugar. El coste cuando se entrega en tu almacén es el 65% del precio de lista, lo que te deja un 35% para pagar el Coste de Ventas (CdV) de tu equipo.

 

Suponemos que el esfuerzo de venta es el mismo, lo que significa que por cada vendedor se necesita un ingeniero de Preventa, y de media un puesto de backoffice. A esto añadimos un salario más por gastos generales de gestión y oficina, etc. Por último, al igual que en el caso anterior, añadimos uno para cubrir el margen interno y el riesgo de que fracase algún territorio.

 

En este ejemplo, tu salario sigue siendo de 60k€/año, lo que da un coste total de 100k€ por persona. Eso hace 300k€, más un extra interno de 100-200k€.

 

  • Estos 500k€ tendrán que ser cubiertos por el margen interno después del coste de las mercancías (CoG).
  • Coste total/margen interno de fábrica = 400k€/0,35 = cuota de 1.143 k€
  • El coste puro es de 300k€, así que si vendes por menos de 300k€/0,35 = 857k€ ¡tu unidad local presentaría pérdidas!

 

Esto significa que probablemente deberías tener algún mecanismo en el calculo del variable que comience a pagar a sólo partir de 850k€.

 

Conclusión

 

Hemos visto dos ejemplos, con datos de entrada similares, pero que presentan expectativas de ventas diferentes debido a la estructura de costes que soporta las ventas.

 

Cuando analicemos y determinemos objetivos mínimos, conviene utilizar la perspectiva de costes para analizar cuándo y por qué la empresa perdería dinero con las ventas, para evitar que esto ocurra. Cuando los mercados son boyantes y tienes un sólido respaldo financiero, tus criterios y, por tanto, la calculadora, pueden ser completamente distintos.

 

Hemos desarrollado los dos ejemplos en la calculadora simplificada que puedes descargar gratuitamente aquí. Se proporciona tal cual, y sin garantías, pero utilízala como inspiración para tus propios cálculos y planteamientos.

 

Avísanos si quieres ayuda para desarrollar algo similar para tu propia empresa y estaremos encantados de diseñar y adaptar la herramienta a tus necesidades.

 

 

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octubre 7, 2022

Ferias y conferencias: 5 sencillos pasos para duplicar el efecto

En determinadas épocas del año, nos encontramos en plena «temporada de ferias». Tras unos años de descenso pandémico del mercado de eventos, volvemos a encontrarnos en eventos fisicos de toda mena. Se vuelven a invertir millones y millones en crear vínculos entre personas y empresas.

 

El hecho de que las ferias sigan existiendo cuando en teoría se podría hacer lo mismo en reuniones virtuales y a través de las redes sociales, demuestra que las reuniones cara a cara en vivo y en directo siguen siendo importantes, relevantes y necesarias.

 

5 pasos para impulsar el rendimiento del tiempo y dinero invertido

 

Si tu empresa ha optado por invertir en que tu equipo vaya a una feria importante, ¿qué debes hacer? Como con cualquier inversión, tu misión es maximizar el retorno de ella. Es decir, has de ir allí y arrasar, encantar a tu público, y llevarte a casa a los leads y prospects más calientes que jamás hayas visto. ¿Verdad?

 

Los eventos son muy costosos, tu compañía paga mucho para que estés en la feria. Pero, lo que más cuesta realmente son los costes de oportunidad de tenerte lejos de tu trabajo normal y de tus clientes. ¡Ha de merecer la pena!

 

Aquí tienes 5 sencillos pasos que te ayudarán a rentabilizarlo al máximo:

 

 

Fijados objetivos

 

Fijad unos objetivos muy concretos, pensando en cuáles son vuestros principales objetivos con el evento. ¿Estás allí para buscar nuevos prospects? ¿Vienes a reunirte con contactos ya existentes y así profundizar en las relaciones existentes? ¿Quizá estás allí para desarrollar el canal y tu red de partners?

 

Deja por escrito tus objetivos y comunícalos a tu equipo. Utiliza la reunión de ventas con tu equipo para alinearos en torno al propósito y el objetivo del evento.

 

 

Ensayad respuestas eficaces

 

Repasa y ensaya respuestas a algunos de las objeciones y los bloqueos más habituales. Anota algunas frases que puedas practicar. Los juegos de rol son estupendos para ensayar respuestas estándar que, de otro modo, resultarían incómodas.

 

Las situaciones típicas podrían ser:

  • La primera frase, lo que dices cuando alguien se acerca al stand
  • El » elevator pitch» – respuesta a «¿a qué os dedicáis?»
  • Objeciones – piensa en las objeciones más comunes y apúntate las respuestas
  • Ensaya una breve demostración de tu solución, para que parezca muy fluida y el manejo de ella muy fácil

 

También ensaya cómo interactuáis y os pasáis los prospects entre vosotros, de ventas a ventas, de ventas a especialista de producto y viceversa.

 

 

Prepara los contactos y las reuniones con antelación

 

Prepárate antes del evento. Pide a tu equipo que dedique tiempo a revisar las listas de participantes, ver qué clientes potenciales están allí, cuáles de tus clientes actuales están allí, competidores, partners, etc. Prioriza reuniones con gente con la que, de otro modo, sería difícil reunirte. No llenes tu calendario de reuniones que son fáciles de concertar en cualquier momento. Fíjate objetivos y haz un seguimiento con tu equipo antes del evento. ¿Quién tiene preparadas más reuniones, y de mayor valor?

 

 

Sé presente – Guía y apoya al equipo durante el evento

 

Durante el evento, estate siempre encima y presente, ofrece coaching y apoyo. Ayuda a tu equipo a priorizar bien, y a recoger pequeñas notas de todos los encuentros que te ayuden a recordar quién era quién después del evento. Otros consejos prácticos/tácticos:

 

  • Mantén alejados los teléfonos móviles. Conviértelo en una norma. La gente que está constantemente con sus teléfonos en la mano no conseguirá ningún objetivo, al menos no en la feria. Leads y prospects no se acercarán a un stand si los representantes están hablando por teléfono o enviando mensajes de texto.
  • Ten preparada una plantilla paa recoger datos de contacto que sean fáciles de rellenar y grapar a una tarjeta de visita. ¡Regístralo todo!
  • Organiza pequeños concursos divertidos durante toda la experiencia. Puede ser de la cantidad de tarjetas de visita recogidas, pero también decosas como quien consigue la tarjeta con el titlo mas largo (será Alemán :-), las veces que aparece la letra “D” en el nombre…. o lo que sea. Vais a estar muchas horas de pie. Que el equipo se lo pase bien.

 

 

Seguimiento rápido: conviértelo en Oportunidades de verdad

 

No se puede insistir lo bastante, atiende a los contactos pocos días después del evento. Todos estamos agotados después del evento, pero tus leads y todas esas emocionantes conversaciones empiezan a desvanecerse de la memoria de la gente muy rápidamente. Dispones de pocos días antes de que la probabilidad de cerrar algo se haya reducido a la mitad, o menos. Sabiendo que estarás cansado después del evento, te conviene planificar lo siguiente ya antes del evento:

 

  • un plan sólido y acordado con las responsabilidades asignadas sobre quién debe hacer el seguimiento de qué leads y en qué plazo
  • reunión nada mas llegar a la oficina – como “kick off” a la campaña de seguimiento. Resiste la tentación de cancelar esta reunión aunque estéis cansados.

 

 

Conclusión

 

Este proceso es muy sencillo, pero muy importante. Como responsable del equipo, tu papel y tu liderazgo activo y tu coaching y apoyo durante el evento son fundamentales para el éxito del evento y del equipo. Hay muchísimas distracciones, y directores que dejan que cada miembro del equipo gestione el tiempo y sus contactos totalmente por libre suelen sorprenderse de lo diferente que piensa y actúa la gente ante la misma situación. Muchas veces vuelven a casa muy decepcionados.

 

abril 6, 2022

Sales call coaching – Aprovechar al máximo cada minuto delante de tu cliente

 

Sales Call Coaching – ir juntos a los clientes es una gran herramienta de coaching

El coaching de la visita comercial, o Sales Call Coaching, consiste en visitar juntos a los clientes con el fin de evaluar y mejorar las habilidades de venta. Convertimos la visita a clientes en una herramienta de formación en el puesto de trabajo para todos, independientemente del cargo o la función, y hasta convertirse en una parte vital del desarrollo continuo de toda la organización de ventas. Es una herramienta para que los comerciales aprendan y se desarrollen a la vez que se conozcan mejor, compartiendo conocimientos y experiencias.

Siendo jefe de ventas, deberás afinar tus habilidades de coaching para hacerlo bien, pero cuando se hace bien, es una herramienta valiosísima tanto para el momento como para las evaluaciones de rendimiento trimestrales y anuales. Házlo en directo, justo despues de la visita o llamada, siempre basado en tus propias observaciones, y no entrevistando al vendedor. No es realista ni fiable hablar de las actividades y la calidad del trabajo, ni hacer coaching al respecto, si no se observan y estudian continuamente los comportamientos en situaciones reales.

 

Las visitas y llamadas conjuntas, » sales call coaching » es la mejor herramienta para conocer de primera mano el comportamiento de los vendedores. De hecho, incluso se debería plantear hacerlo con todo el personal que trabaja con clientes, vendedores internos, especialistas de producto, gestores de cuentas, soporte. A todos nos viene bien desarrollar la autoconciencia y la comprensión de cómo nuestros comportamientos influyen sobre las relaciones con los clientes.

 

¿Por qué todos los directivos debemos hacer coaching en visitas?

 

La organización de ventas de primera línea tiene como único objetivo proporcionar mayor valor al cliente. Para que los comerciales actúen en consonancia con este objetivo y ofrezcan un mayor valor al cliente, el director de ventas debe liderar el cambio y en su turno proporcionar un apoyo adecuado a los comerciales. El coaching en las llamadas y visitas es una herramienta clave para lograrlo

 

Algunos beneficios que podemos esperar:

  • Mejora continua que nos lleva hacia ese equipo de ventas de primerísimo nivel.
  • Benchmarking para convertir comportamientos exitosos en el nuevo estándar
  • Garantizar niveles de expertise del producto tanto en representantes de ventas como de otros equipos que trabajan con clientes.
  • Desarrollar las habilidades de venta de todo el personal
  • Averiguar de qué manera los representantes de ventas invierten su tiempo
  • Obtenga nuevas ideas para la evaluación comparativa y las mejores prácticas
  • Garantizar la aplicación de proceso y metodo comercial elegido – eg. Value Selling, Solution Sales, Challenger sales etc.
  • Recopilar información del mercado
  • Practique y mejore en negociaciones difíciles, reuniones con clientes Key Accounts, etc.
  • Conocer mejor al equipo comercial y mejorar la colaboración en el grupo.

 

Descargar - Consejos para: Coaching en Visitas

 

Evaluar y dar feedback sobre las diferentes interacciones, según qué fase del proceso de ventas, requiere que el jefe adquiera diferentes habilidades. En situaciones complejas, incluso sera necesario abordar varias funciones al mismo tiempo, vendiendo en equipo.

 

También los mandos superiores también deben esforzarse por encontrar oportunidades naturales de visitar a clientes junto con sus comerciales y jefes, para ayudarles a mejorar en lo que hacen. Para el director, esto se convierte en un coaching tanto para los comerciales como para sus jefes.

 

Como regla general, sugerimos a jefes y directores comerciales que pasen al menos dos días laborables a la semana sobre el terreno con su gente. Algunas de las visitas por supuesto pueden ser virtuales, pero intenta que al menos una buena parte sea en visitas físicas. También varia diferentes tipos de reuniones y situaciones para entrenar y mejorar en todas las fases del proceso de ventas.

Perfeccione sus habilidades de coach, evaluando y entrenando tu gente para todas las situaciones.

 

Si se planifica y ejecuta bien, este trabajo no debería llevarnos más esos días días asignados.

 

Descargar - Plantilla de evaluación de llamadas de ventas

 

¿En qué nos hemos de fijar?

 

Debe prestar atención a las situaciones básicas del proceso de ventas y a la manera en que se emplean las distintas herramientas y instrucciones a las diferentes partes de la reunión (véase el ejemplo descargable más adelante).

 

Todos los pasos del proceso de ventas requieren habilidades diferentes. Consulte la plantilla de evaluación para encontrar inspiración. Adapte la plantilla en función del tipo de reunión que tienen a mano. ¿Cómo se comporta el comercial en diferentes situaciones? Observa sus comportamientos por ejemplo cuando:

  • Intenta abrir nuevas áreas de negocio con un cliente clave/en crecimiento
  • Venta cruzada en situaciones de ventas a contactos de alta dirección en las cuentas clave.
  • Aplicar técnicas de venta de valor para ampliar aun mas la cuota de mercado, o ”share of wallet» en cuentas ya consolidadas.

… etc. etc. Los ejemplos son infinitos. Escoge las situaciones para entrenar las habilidades uno por uno, en función de las necesidades tácticas del momento y ¡adelante!